또라이 예찬론

왠지 모르게, 또라이, 그것도 모자라 개또라이, 상또라이라는 닉네임이 어려서부터 좋았다.

늘 비슷하게 생각하고 고정된 틀과 방식에 익숙하며 과거에 얽매이는 걸 늘 경계해오던 나에게는

그것이 일이든, 놀이이든, 관계이든, 본능이든, 평범하고 특이하지 않으면 안된다는 일종의 신념같은게 있었다.

그래서 늘 비슷한 괴짜같은 또라이들을 보면 좋고 그들과 어울리고 뭔가를 만들고 싶었다.

이러한 또라이들이 진심으로 믿고 한번 집중하기 시작하면, 언제나 주변 혹은 많은 사람들을 감동시키는 아웃풋을 만들어 내었던 것 같다.

물론, 진심이나 집중이 부족하거나, 무조건 특이할려고만 하는 부류와는 분명히 다르고 또 구별해 내야 한다.

어른, 동료, 선후배 할거 없이, 또라이들이 세상을 더욱 재미지고 풍요롭게 할거라 믿는다.

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(원문출처: http://www.inc.com/ilan-mochari/accommodating-untraditional-talent.html?cid=sf01002)

훌륭한 괴짜 직원을 구하는 방법

새로운 방식으로 사고하는 직원을 환영할 수 있는 당신의 조직을 구성하는 것은 차이를 만드는 능력을 찾기 어려운 이 시대에 필수요소이다.

평범함에 도전하고 큰 그림의 도전을 구조화할 줄 아는 재능의 하나인, 비전통적으로 사고하는 사람들은 대개 보통의 관습적인 채용방식의 접근으로는 찾기 어렵다.

결국, 그들이 그렇게 특별하고 생각하는 방식이 그렇게 특이하다면 왜 당신이 전형적인 방식을 통해 그들을 찾을 수 있겠는가? 그들이 채용될 마지막 목적지는 어떤 채용담당자의 데이터베이스에 있거나 이미 경쟁자를 위해 일하고 있을 것이다. 그들은 레이더 밖에 있을 것이다.

MIT Sloan Management Review를 통해 소개된 Robert D. Austin과 Thorki Sonne가 쓴 최근의 기사는 그런 재능을 찾고 유지하기 위한 몇가지 제안을 하고 있다. 여기 그 두 가지를 소개한다.

1. 비전통적인 사람들과 장소에서 능력자들을 찾아라.

지난해, 거대 소프트웨어 기업인 SAP는 자폐증이 있는 사람들에게 2020년까지 일자리의 1%를 제공하겠다는 목표를 발표했다. 그 이유는? SAP는 그러한 사람들이 소프트웨어 테스트와 품질 관리, 보안 감시에서 탁월한 잠재력을 갖고 있다는 점을 알아차렸다. 소프트웨어 테스트는 반복적인 섬세한 업무이며, 컴퓨터 결과와 소프트웨어로 생산되어야 했던 결과들의 리스트를 끊임없는 앞뒤로 참조해야 한다고 그들은 이야기한다.

SAP의 계획은 Sonne에 의해 설립된 Specialisterne이라 불리는 덴마크의 한 컨설턴트사에 의해 영감을 받았다. Specialisterne은 어떤 형태의 자폐증을 갖고 있는 개인이 “세세한 것이 집중하고 반복적인 활동에서 편안함을 언는 예외적인 능력을 갖고 있다는 점을 발견했다. 게다가, 자폐증이 있는 많은 개인들은 사회적인 상호작용과 다투며, 혼자 하는 임무들을 잘 수행한다.” 기사를 통해 전 Specialisterne 컨설턴트는 말한다.

“나는 무언가가 언제 일탈할지를 볼 줄 안다. 그것은 눈에 잘 띄며, 나는 에러를 위한 예리한 눈을 갖고 있다. 난 선생님의 교육의 90%를 완성했지만, 학생들과의 관계를 맺는걸 잘 못한다. 난 여기서 일하는 게 좋다. 여기서 나는 비사회적이라고 욕먹지 않고 내일 집중만 할 수 있다.”

분명히 자폐증 증상이 있는 사람들에게 재능과 능력의 큰 기울기가 있다. 그들모두가 직원이 될 수 있는 건 아니다. Sonne와 Austin이 지적한대로 “효과적인 평가과 훈련은 직원들이 할 수 있는 것을 이해하고 그들이 탁월할 수 있는 곳에서 편안하게 지내는데 중요하다.”

그러한 사실들을 제쳐두고서라도, 결론은 Specialisterne와 SAP가 종종 무시되는 재능의 가능성을 활용함으로써 이득을 봤다는 것이다.

2. 사무공간 이외의 흥미요소를 받아들이고 독려하라. 심지어 그것이 전통적인 9-to-5 스케줄로부터의 출발이라 할지라도.

Sonne와 Austin은 Seattle 지역의 한 IT 컨설턴트 회사의 대표가 그의 괴상한 직원들 중 한명을 유지한 방법에 대해 공유했다.

“나의 우수직원들 중 한명은 음악가가 되길 원했다. 그는 부를 쌓게 해준 첫직장이었던 한 저명한 회사를 나왔다. 그리고 지금 일주일에 20-30시간씩 나를 위해 일하고 있다. 그리고 그건 내가 한 계약이다. 나는 이 친구가 길거리로 나가, 한번에 몇주씩 사라져서 녹음CD가게를 기꺼이 다녀올 수 있게 해야 한다. 그러나 그는 일을 잘한다. 그래서, 당신도 알다시피, 그건 기회이고, 나는 그것에 대해 무조건 OK다.”

분명히, 이러한 접근에는 리스크가 있다.당신은 훌륭한 프로젝트와 미팅 마감기한이 면담보다 훨씬 중요한 회사문화를 필요로 할 것이다. 그렇지 않으면, 당신은 일부 직원들이 개인 시간에 집중하고, 나머지는 전통적인 시간을 지키는 원인에 대한 내부의 긴장을 조성하는데 얽매여 있다.

이것이 당신에 지불하기에 너무 높은 비용처럼 보인다거나, 조직내 모든 구성원이 같은 룰을 지키며 살아가는 팀의 반칙처럼 보인다면, 당신이 확실히 포인트를 잡고 있다.

그러나 당신은 또한 좀처럼 특별한 재능을 찾고 유지하기 힘든 직장을 갖고 있는 것일 수도 있다.

당신이 당신의 HR 정책을 적용하려 한다면, 재능있는 사람들을 끌어들이고 유지하는 걸 넘어서는 추가적인 이득을 주워 모아도 좋다. 어떤 CEO는 작가들에게 괴짜 직원들의 관점들은 특히 당신의 비즈니스 모델에서 중요한 변화를 평가할때, 유용하다고 말했다.

“당신의 비즈니스가 변화할때, 당신은 종종 그 그룹에서 변화를 일으키는 사람들을 찾을 것이다. 왜냐하면, 그들은 어떻게든 정말로 당신에게 집중하고 있지 않아서이다. 그들은 트렌드에서 벗어나는 것을 걱정했다. 그들은 그것을 보고 있으며 거기엔 뭔가 있을 것이다. 변화를 다스리는 방법의 키는 당신이 많은 제어를 하고 있지 않은 그러한 사람들 안에 있다.”

MIT Leadership Center 의 책임팀장이자, MIT Sloan School of Management의 선임강사인 Hal Gregersen 역시 이러한 인사이트에 대해 맥락을 같이 하고 있는데, 그는 싸움의 리더십의 키로서 블라인드 스팟을 강조했다. 대부분의 리더들은 늘 아첨하는 형태의 직결 보고서들을 많이 받는데, 그러한 것들은 낙관적인 전망을 그리는 방식으로 작성되어 있다. Gregesen은 그것은 분리된 세계이며, 블라인드 스팟이 발견될 수 없다고 보고 있다.

하지만, Sonne와 Austin이 지적한대로, 항상 당신에게 집중하지 않는 괴짜 직원들은 아마도 당신이 못보는 무언가를 보고 있다. 그리고 이것은 이러한 괴짜 직원들을 수용하는 어떤 조직의 장기적인 관심사인 이유이다. 그들은 “개인을 위한 근무환경을 다시 디자인함으로써 당신이 당신의 직원드이 창조하는 가치의 크기를 획기적으로 증가시킬 수 있다면, 그것은 당신의 비즈니스 상에서 변화에 수반되는 비용보다 훨씬 가치있는 것일 수도 있다.”고 전한다.