이메일을 최대한 줄여야 하는 이유

이메일을 어떻게 대하느냐에 대한 문제 역시 늘 부딪히는 난제 중 하나이다. 효과적인 업무추진과 진행에 이메일은 그야말로 양날의 검과 같기 때문이다.

막 직장생활을 시작한 사회초년생들에게 이메일은 새롭고 신선한 소통방식으로 다가오며, 그렇게 이메일을 통해 많은 일을 할 수 있다고 믿기 시작한다. 나 역시 그랬었다.

그런데 이메일을 쓰면 쓸수록, 이메일에 의존하면 할수록 이메일 수신자들과의 관계나 결합된 프로젝트의 성과나 질, 그리고 기본적으로 타인을 대하는 인간성이 나빠지거나 떨어지는 것 같다.

내가 이메일을 쓰는 유일한 이유는 추진경과를 스냅샷할 수 있는 일종의 기록물로 남기 때문이며, 이메일은 결과물을 만들기 위한 소통의 과정이 결코 아니라고 본다.

올해초 내가 속한 부서에서 연간 계획을 세우며 이것만은 꼭 바꿨으면 좋겠다고 구성원 모두가 입을 모아 애기했던 것 중에 하나가 바로 이메일을 통한 소통을 줄이자는 것이었다. 그래서 의도적으로 이메일을 줄이기 위한 다른 소통의 채널들을 활용하기 시작했다. 그리고 확실히 이메일량이 줄면서 그로 인한 스트레스 역시 줄었고, 구성원 간의 소통량은 훨씬 더 늘어나게 되었으며, 특히 이메일로 통했을 때보다 결과물의 질을 향상시키는데 결정적인 소통량이 늘어났다고 생각한다.

불필요한 이메일은 개인이든 조직이든 생산성 향상에 결코 도움이 되지 않으며, 이메일 의존도를 줄이는 것이 본인의 업무효율을 향상시키는 훌륭한 방법 중 하나일 것이다.

 

(원문 출처: http://www.inc.com/maria-aspan/entrepreneurs-top-non-tech-tips-for-being-more-productive.html?cid=em01012week25c)

 

이메일을 사용하지 않을 때 얻을 수 있는 것들

일류 기업가들은 그들의 생산성 향상 팁을 공유하는데, 그 팁들은 가벼운 산책에서부터 이메일을 완전 사용하지 않는 것까지 다양하다.

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이메일은 흔히 생산성을 향상시켜 주는 것으로 알고 있다. 하지만, Bert Jacobs에게는 이메일을 멀리하고 산책하는 것이 여태껏 그가 해보았던 것들중 가장 생산적인 것이었다.

티셔츠 회사 Life Is Good의 공동창업자이자, ‘최고 낙관 경영자’ 는 이메일을 감옥이라 칭하며, 이메일을 끊는 것이  그가 했던 가장 최고의 경영의사 결정중 하나 였다고 말한다.

“전 결코 더 생산적이거나 효율적이지 못했습니다.” 라고 Jacobs는 지난달 Nashville에서 있었던 Inc’s GrowCo 컨퍼런스 자리에서 내게 말했다. “사람들은 이리저리 왔다갔다 하는데 너무 많은 시간을 허비한다”

그리고 Jacobs는 그가 설교한 것을 실천했다. “제 회사 그 누구도 그 일을 제대로 완성하는 한 ‘전 이메일을 끊었습니다’ 라고 말할 수 있다”고 그는 말했다.

그렇다면, 그는 어떻게 그와 전자적으로 연결되지 않음에도 불구하고 비즈니스를 수행할 수 있을까? “사람들은 항상 그들이 원할때 당신을 찾습니다. 전화나 직접대면을 통해 말이죠” 라고 Jacobs는 말한다.

전자 통신방법을 포기하는 것은 그의 회사가 약간 히피스러운 미 이상을 갖고 있기 때문에 Jacobs에게는 훨씬 더 일리가 있을 수도 있다. (그는 티셔츠와 반바지, 그리고 신발을 신지 않는 그의 평상시 근무복장으로 GrowCo에서 키노트를 진행했다.) 하지만 컨러펀스의 다른 연사자들 역시 기술 의존도를 줄임으로써 생산성을 향상시키고자 하는 기업가들을 위해 조언을 공유했다.

여기 그들의 답변들을 정리해 본다.

Naveen Jain, 공동창업자, Immunity Project: “나를 더 생산적으로 만드는 비기술적 도구는 산책하는 것이다. 조금 떨어지는 것이 나를 훨씬 더 생산적이고 집중력있게 한다.”

Brittany Hodak, 공동창업자, Zinepak: “나는 일주일에 하루 집에서 일을 시작하고, 스탭들에게 나는 중요한 미팅에만 참석하겠다고 애기했다. 우리가 발견했던 것은 당신에게 직원들이 있다면 매일매일 매니저 일에 많은 시간을 보내야 하며, 이는 당신이 큰 그림이나 전략적인 것들에 집중하는 것을 어렵게 한다. 그래서 일주일에 하루 스스로를 일과 떨어뜨려 놓는것이 비즈니스를 위한 보다 큰 구상을 할 시간을 준다.”

Kim Kaupe, 공동창업자, Zinepak: “나는 멋진 노트북과 펜, 그리고 청결한 책상 과 같이, 깨끗하고 이쁜 일 할 공간이 있을 때, 생산성이 향상된다고 생각한다. 매혹적인 공간에서 일한다면, 난 훨씬더 생산적이다.”

Julia Hartz, 공동창업자&대표, Evenbrite: “포스트잇 노트”

Jordan Goldman, 창업자, Unigo: “예를 들자면, 서류들을 잘 정리해 주는 Quirky의 오피스 제품들”

Mark Cuban, Dallas Mavericks의 소유주 / ABC Shark Tank의 투자자: “내 연락처와 열선 양변기”

 

 

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효과적인 미팅을 위한 두가지 팁

일주일에, 아니 하루에 한번 이상은 크고 작은 미팅이 있게 마련이며, 그것들은 대부분 성공적이어야만 추진중인 과제들이 보다 완성도 있게 마무리 될 수 있는 중요한 과정들이다.

하지만 모든 미팅이 생산적이거나 결론에 좀더 가까워지거나, 추진에 도움이 되기는 참 어렵다.

이렇듯, 어떻게 하면 미팅을 효과적으로 할 지에 대해서도 참 오랫동안 고민을 해 왔었다. 그러면서 나름의 결론으로 맺게 된 사실은 그 주제가 어떻든 무조건 짧게 끝내는 게 좋으며, 늘 같은 장소/같은 주제/같은 구성원들과의 미팅을 철저히 지양해야 한다는 것이다. 

미팅을 짧게 끝낸다는 것 절대 결론에 도달하지 않은채 서둘러 마무리를 짓는게 아니라, 미팅이 보다 압축적으로 진행될 수 있도록 해당 미팅의 참여자들 모두가 (그중에서도 특히 미팅의 주선자가 좀더) 철저히 준비를 해와야 한다는 것을 의미한다. 이는 조금만 연습하고 익숙해지면 모두가 편해지고 윈윈할 수 있는 훌륭한 도구라 생각한다. 

다음으로, 늘 같은 장소/주제/구성원들과의 미팅을 지양해야 한다는 건 미팅을 지배하는 분위기, 즉 공기를 늘 신선하게 만들어야 한다는 일종의 책임감을 가지는 것과 같다고 설명하고 싶다. 가장 흔한 예가 거의 모든 대기업들이 일주일의 5일 근무일 중 1.5일 정도를 낭비해야만 하는 주/월간보고일 것이다. 늘 같은 회의실에서 같은 시간단위의 이야기거리를 놓고, 같은 팀원들과 하게 되는 주간보고는 겪어 본 사람이라면 철저히 공감할 수 있을 것 같다. 조직의 유지/관리를 위해 필요한 거라면 해야 하겠자만, 그것이 효과적인 미팅이 되기 위해선 매주 분위기를 바꿀 필요가 있다고 본다. 즉, 새로운 장소를 찾아, 혹은 새로운 주제를 던져 보는 등의 노력이 있어야만 한다는 것이다. 

이러한 측면에서 볼때, 아래 글에서 언급하고 있는 산책미팅 방식은 여러 모로 효과적일 수 있다는 데 동의한다. 고도의 집중력을 요하는 일부 주제나 타이밍을 제외하고서, 늘 반복적으로 돌아가는 일상적인 업무들 속에서 참신함과 변화를 추구해야 만이 살아남을 수 밖에 없는 현대와 같은 치열한 경쟁환경 속에서 더욱 효과적일 수 있다. 여기서 꼭 산책을 고집할 필요는 없어 보인다. 일상으로부터의 작은 일탈 분위기를 끌어낼 수 있는 어떤 방식이라도 괜찮을 수 있겠다.

 

*원문 출처 : http://www.inc.com/laura-montini/study-provides-a-great-reason-to-go-for-a-walking-meeting.html-?cid=em01020week18b

 

산책 미팅이 실제로 생산적일 수 있다.

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최근 Stanford 연구결과는 산책이 가장 생산적인 시간임을 제안한다.

 

Stanford 대학 연구자들의 새로운 연구는 산책미팅이 당신의 창의적인 활력이 흐르도록 하는데 도움을 줄 수 있는 일상적인 증거 이상을 제공한다. 연구결과에 따르면, 산책하는 동안의 창의적인 결과는 60% 증가하였다. Santa Clara 대학교 조교수인 Marily Oppezzo와 Stanford 교육대학원의 교수인 Daniel Schwartz는 176개 대학의 학생과 성인들을 포함한 연속적인 실험을 수행하였으며, 이는 Standford News 지에서 보고되었다.

참여자들은 ‘발산형 사고’ 테스트에 참여하게 되었는데, 이는 흔히 창의적인 통할력을 측정하는데 사용되는 방법이다. 발산형 사고는 주어진 목표를 위해 브레인스토밍을 번갈아 하는 것을 포함한다. 걷거나 앉아 있는 참가자들은 4분동안 여러가지 목적에 맞는 가능한 많은 응답을 떠올리게 되는데, 그러면 Oppezzo와 Schwartz는 개인별로 제시한 아이디어들이 얼마나 참신하고 그럴듯한지를 평가했다. 걷고 있던 참여자들의 압도적인 대다수가 앉아 있던 참여다들에 비해 훨씬더 탁월한 창의력을 증명했다. 흥미롭게도, 연구자들은 treadmill 위 실내에서 걸었던 참여자들과 실외에서 걸었던 참여자들의 차이가 거의 없음을 발견했다. 두 그룹 모두 앉아 있던 참여자들보다 더 창의적이었던 것이다.

하지만, 섣부르지 마라. 당신이 오후의 모든 미팅을 다시 조정하기 전에, 한가지 부작용이 실험에서 도출되었다는 점을 기억해라. 교수들은 브레인스토밍 하는 동안의 산책이 실제로 집중력을 방해할 수도 있다는 점을 발견했다.

이것을 측정하기 위해, 연구자들은 참여자들로 하여금 단어 조합 게임을 수행하게 했다. 참여자들은  3개의 단어를 받아 들고 그것 모두로 만들어진 화합물의 한 단어를 찾아야 했다. 예를 들어, “cottage, Swiss, cake” 인 경우, 정답은 “cheese”가 되는 것이다. 이 테스트는 걸었던 참여자들이 앉아 있던 참여자들에 비해 약간 떨어지는 결과를 보여주었다.

Oppezzo는 이러한 연구결과가 당신이 사고하는 다양한 단계의 과정동안 그 단계들을 혼합하기를 원한다는 점을 보여주고 있다고 제안한다. 예를 들어, 아이디어의 초기에 당신은 걸을 수 있지만, 집중에 관한 것이라면, 책상에 앉아야 한다는 것이다.

Schwartz는 “평상시의 매커니즘을 발견하기 위해 실행된 연구이며, 이는 사람들이 조작을 시작하게끔 할 매우 강건한 패러다임이다.그래서 그들은 신체가 정신에 어떻게 영향을 미치고 있는지 추적할 수 있게 한다.” 고 덧붙였다.