오지캠핑의 성지, 정선 미락숲을 아시나요

개인적으로 매년 이맘때를 가장 좋아한다. 엘로우그린 빛깔을 띤 신록이 무섭게 돋아나는 이맘때. 이양하 수필 신록예찬을 접한 이후로 내내 신록이란 단어와 그 빛깔, 돋아나는 시기 모두는 내게 아주 중요한 의미를 갖게 되었다.

이렇게 1년중 2-3번 정도의 주말을 통해서만 깊숙한 곳에서 더 강렬하게 피어 오르는 신록을 온몸으로 느껴보아야 하는 건 내게 있어 일종의 연례행사이다. 이 중요한 타이밍에 정말 운좋게도 르노삼성에서 진행하는 QM5캠핑 이벤트에 당첨이 되는 바람에, 지난해 가을부터 꼭 한번 가보고 싶었던 오지캠핑의 성지를 다녀오게 되었다. 어흥-!

이름하여 정선 미락숲. 이름에서부터 뭔가 풍기는 낌새가 다르다.

강원 정선군 임계면 낙천리에 소재한 미락숲은 홍수 때 골지천의 범람으로 인한 토양유실을 방지하고 하천변 물살의 흐름을 완화하기 위해 조성된 수해방지림이다. 지금은 인근 주민들의 편안한 쉼터로서  기능하는 동시에 훌륭한 캠핑장으로서도 오지캠퍼들 사이에 입소문 난 곳이다.

강원도 정선 산골짜기 중에서도 깊고 깊은 골짜기 물 흐르는 소리와 함께 막 새잎을 터트려내는 초봄의 생명력을 흠뻑 섭취할 수 있으니, 안 가면 무조건 손해일 수 밖에..

 

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이렇게 훌륭한 QM5 풀옵션 신차에 루프탑 텐트와 4인기준 캠핑장비를 풀로 대여해 주었다. 나한테 이런 일이 일어나다니.. QM5 오너로서 르노삼성을 좋아라 했는데, 이런 귀한 이벤트 기회까지 제공하니 더욱 사랑해 줘야 겠다.

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이 곳이 바로 정선 미락숲이라 하겠다. 하천 중간에 있기 때문에 안쪽 마을로 들어가는 다리 위에서 본 모습이다. 유럽 여행에서 봄직한 느낌의 호젓함과 미려함이 동시에 느껴진다.

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서울에서 꼬박 5시간 반을 달려 도착하니 어느 덧 해가 넘어가는 중이다. 오지라면 이정도는 들어가 줘야지.. 하는 마음으로 버틴 지도 이미 오래다. 아마 역대 캠핑을 다녀본 곳 중에 가장 꼬불꼬불 멀리 깊숙히 들어갔던 곳인 것 같다.

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미락숲 외곽에서 안쪽으로 바라본 광경이다. 콘테이너 박스가 다소 어색했지만, 숲 자체가 주는 분위기를 틀어버리는 데엔 역부족인 듯. 한참을 바라보고 서 있었던 것 같다.

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이렇게 QM5 자태를 한컷 더 담아놓고 사이트를 구축하기 시작한다. (이벤트차량인 점을 감안하더라도, 초록색 줄무늬 부분 랩핑은 다소 촌스럽네요)

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루프탑 텐트도 세팅완료. 생각보다 간편하게 설치할 수 있었으며, 내부 역시 넓고 아늑했다. James Baroud라는 브랜드의 제품이었는데, 꽤 만족스러웠다. 오랜만에 조우한 후배놈이 자리를 먼저 꿰차 버렸다.

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Snow Peak 어메니티돔 텐트에 헥사 타프, 그리고 매트/플로어 시트까지 풀세트에다가, 4인기준 테이블/의자, 화로, 식기류, 코펠, 랜턴, 키친테이블, 아이스박스, 침낭/베개 등도 모두 Coleman 새 제품으로 풀 제공받았다.

Snow Peak 제품은 역시 명불허전.. 어렵게 참아 왔었는데, 미친 곡선과 색감을 보고 나니 도저히 안될 듯 싶다.

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이번 캠핑의 베스트 샷은 바로 요거. (후배 녀석이 찍어 주었지요)

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사이트 구축을 끝내자마자, 준비해 온 술과 숯과 고기 덕분에 정신을 잃게 되는 건 늘 반복되는 뻔한 이야기. 실로 오랜만에 기억에 오래 남을 멋드러진 한판을 치룬 것 같다.

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다음 날 봉화로 넘어가는 미친 고갯길에서 또 한 컷. 도무지 정체불명의 현기차 디자인 보다는 훨 나은 것 같다. QM5 타본 사람만 알 것이다.

이번 주말 QM5와 함께 달린 거리를 따져보니, 서울에서 정선까지 그리고 봉화, 안동을 거쳐, 포항을 찍고 서울로 복귀하는 총 1,200여km의 대장정이었다. 고속도로, 국도, 지방도, 약간의 흙길, 자갈길 등 전천후 드라이빙 체험을 제대로 할 수 있었던 것이다. 뭐 QM5 오너라 그럴 수도 있지만, 주행 안정감, 가속력, 연비, 제동력, 안락함, 편의시설 등 모두가 어디 하나 빠지지 않고 만족스러웠던 것 같다. 그래서 이번 여정이 더욱 더 흥에 겨웠던 것 같다. 한가지 흠이라면, 역시나 동호회에서 지적했던 바와 같이, 초반 스타트가 약간 굼뜬 느낌은 지울 수가 없었다. 내겐 그리 중요한 주행성능은 아니라 상관없지만, 다른 분들에겐 참고가 되었으면 한다.

아찔했던 강원도 오지 정선 미락숲에서의 순간들이 너무 진해, 이번 주말도 근교로 어떻게든 다녀올 기세다. 올해는 좀더 오지를 찾아다녀야 하겠다는 욕심도 덩달아 기운을 차리는 것 같다. 장비 자랑, 주량 자랑 으로 다소 퇴색된 오토캠핑장과 이제는 숯과 장작이 금지된 국립자연휴양림을 떠나고 싶다면 그 첫단추로 이곳, 정선 미락숲을 꼭 다녀와 보길 진심으로 강력 추천한다.

 

 

 

 

 


연봉을 대하는 기업가들의 바람직한 자세

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존경할만한 태도와 훌륭한 역랑, 그리고 미래를 위한 집념을 가진 사람들과 함께 일을 한다는 건 생각만 해도 매우 가슴벅찬 일이다. 한편으로, 그러한 동료들과 미스커뮤니케이션 없이 화목하게 목표를 달성해 가는 것이 얼마나 어렵고 복잡한 일이기도 하다.

지금과 같은 치열한 전쟁터에서 살아남는 건 결국은 실행력을 갖추느냐 마느냐 이다. 그리고 그러한 실행력은 역시 나보다 더 진한 실행력을 갖춘 사람들과 공동운명체을 형성하느냐의 문제로 연결된다. 다시 이 문제는 다시, 함께 하는 사람들이 원활한 추진력을 발휘하게끔 하는 동기, 즉 에너지를 자급할 수 있는 일종의 문화를 잘 만드는 것이라 생각한다.

이 단계에서 절대 빠뜨리지 않을 수 없는게 바로 연봉이다. 가장 현실적으로 취업 의사결정에서의 1순위 요인은 너무 명백하게도 돈일 수 밖에 없다. 그러면 스스로로부터 추진력과 실행력을 발전시키는 에너지를 잘 이뤄내기 위해 연봉이라는 요소를 어떻게 매니징할 것인가? 가 바로 많은 스타트업 들에게 너무나도 중요한 난제가 된다. 

해답은 무엇일까? 적어도 지금껏 나의 경험을 돌이켜 볼때, 연봉을 포함한 사람에 대한 투자는 모든 투자고려 요소의 첫번째 기준이 되어야 한다는 것이다. 물론, 성과와 효율에 대한 집요한 관심과 욕심이 반드시 수반되어서, 좋은게 좋기만한 오합지졸의 수준을 벗어나야 하겠지만, 이러한 기준은 경영상태의 좋고 나쁨, 기업규모의 크고 작음을 떠나 무조건 지켜내야 할 기업가로서의 첫번째 덕목이라고 생각한다. 빈대 잡으려다 초가삼간 다 태우는 허망한 실수는 이제 더이상 허용되어선 안된다. 그리고 기업가들의 이러한 태도는 기업경쟁력의 확보 차원을 떠나, 사회전체의 행복수준을 높이기 위해서라도 더욱 필요한 것이라 본다. 

 

*원문 출처: http://www.inc.com/suzanne-lucas/not-giving-employees-a-raise-can-cost-you-a-fortune.html?cid=em01012week13b

 

직원들의 임금동결이 당신에게 큰 비용을 들게 하는 이유

당신이 지금 저축하는 것이 재정적인 안정을 약속하는 걸 의미하지 않기 때문이다.

 

나는 기업의 여러 상황들을 해결하는 방법에 대해 궁금해 하는 분들로 부터 엄청난 이메일(evilhrlady@gmail.com)을 받는다. 불량한 직원들이 불량한 상사와 같이 만연해 있는 것처럼, 이러한 분들께서는 그들의 상사에 대해 묻는다. 이러한 메일들에 담긴 당신의 액션을 본다면, 그것을 멈추어라!

 

이러한 고용주는 재능을 존경하지 않는다:

저는 어떻게 접근해야 할지 모르는 곤란한 상황에 처해 있습니다. 최근, 저는 제 직업을 재평가 받았고, 현재 제 근무처에서 제 직무와 직업의 수준을 더 높여야 한다는 결정을 받았습니다. 말 그대로, 더 높은 직급의 역할로 승진한 것이죠. 제가 그 자리에 지원을 했었더라면, 10%의 임금인상을 받았을 겁니다. 하지만  저는 이미 역할을 하는 중이었고, 임금인상의 자격이 되지 않는다고 들었습니다. 저게는 이해가 잘 안되네요. 제 월급의 범위는 늘었지만, 저는 정체된 사내 승진을 하면서 중요한 연봉상승의 기회를 놓치는 처사를 당했습니다. 제가 할 수 있는게 있나요?

이건 불합리하지만, 매우 흔한 사례이다. 이것 보라. 당신은 엄청나게 많은 일을 하고 있고, 우리가 당신을 대체해야 하게 되는 경우 더 많은 봉급을 받고 그 일들을 해야 할 것이다. 하지만 우리는 구직활동이 연인에게는 고통이며, 그래서 당신에게 연봉인상을 줄수 없다. 심각하게도 이것은 이들의 보스가 보내는 메세지이다.

이렇게, 나는 비즈니스적인 이유들을 이해한다. 당신이 갖춘 자본과는 다른 문제이다. 게다가, 많은 기업들은 연봉인상 주기를 가지고 있으며, 이러한 연봉재협상이 그러한 주기와 상관없이 일어나더라도 인상을 위한 충분한 돈이 있는 것은 아니다. 어쨋든 양보하라. 그렇지 않으면 이러한 직원으로부터 존경심을 잃게 될 것이다. 분명히 그녀는 좀더 오래 머물지도 모르는 일이겟지만 그녀는 당신을 욕하며 분개할 것이다. 그리고 이것은 당신이 원하는 바가 아니다. 사실 당신이 그렇게 행동한다면, 나로서는 그녀에게 당신의 스킬과 직업윤리를 존경할만한 직업을 찾아보라고 권유할 것이다.

 

이러한 고용주는 열린 소통을 거부한다:

우리 회사는 2월에 연봉인상을 했습니다. 지난 두달간 상사와 이야기 하는 동안, 저는 내년안에 개인적인 사유로 근무지 이동이 있을 수 있다고 언급했지만, 확정된 거라고는 하지 않았습니다. 그 결과 저는 이직의 가능성 때문에 2월의 인상기회를 얻지 못했습니다. 이해는 일부 되지만, 제가 회사를 떠나지 않고, 그들이 이 사실을 숨긴다면 어쩌란 말입니까? 그들이 숨겨왔던 것들을 꾸며낸다면요? 나머지 모든 사람들은 연봉 인상을 받았지만, 저는 이렇게 받지 못했습니다. 저는 이것이 매우 힘들게 배운 교훈이라고 이해하지만, 제가 실제로 떠날 증거가 없었기 때문에 이렇게 되었을까요? 

한편으로 당신은 왜 이직에 대한 관심을 표현한 누군가에게 연봉을 더 높이고 싶어할까요? 반대로, 당신이 미리 계획을 세울 수 있기 위해 직원들의 커리어 계획을 안다면, 전적으로 그것이 놀랍게 받아들여지지 않을까요? 사람들이 당신 회사를 떠날 것이라고 해 봅시다. 전통적으로 혹은 윤리적으로 정상을 참작할만한 환경이 아닌 상황에서, 당신에겐 2주간의 공지가 최선이다. 2주 기간동안에, 당신이 찾아서, 인터뷰해서, 선택하고, 배경지식을 확인하고 협상해서 권유를 한 후, 훈련된 대체인력을 확보할 수 전문직이 어디 있을까요? 없습니다. 그러므로 당신에 이렇게 사전에 얘기해 주는 직원들을 지지하고 지원하는 것은 매우 중요한 일입니다.

사실, 당신은 당신의 직원들이 직언을 하도록 장려하고, 그들이 이직에 대해 생각하고 있다는 것을 이야기 할때 연봉인상을 보류하거나 해고하는 식으로 괴롭히고 싶어하지 않는다는 것을 명확하게 하고 싶어 한다. 이러한 것들이 확실해진다면, 이러한 직원들은 그녀의 동료들에게 관련 내용을 언급할 것이고, 그들의 상사와 대면하기 전에 한번더 심사숙고할 것이다.

(그리고, 원래 질문에 단지 대답하기 위해, 회사가 그것을 보상할 필요하는 없다. 연봉인상을 옵션이다.)

 

몇 달러의 푼돈을 절약하는 것만이 아니다.

이러한 두가지 상황에서 고용주들은 그들은 몇달러를 매우 영리하게 절약하고 있다고 생각했다. 직원 2명의 연봉인상을 거부함으로써 그들은 그들의 등을 토닥거릴 수 있다. 스마트하게 행동하라! 그들이 스스로가 가치있게 평가받고 있지 않는 상황을 설정해 버리는 것을 제외하라! 그리고 이러한 두명의 직원만을 위해서가 아니라, 모든 직원들이 그렇게 느낄 것이다.

기억해야 할 것이, 실책은 매우 큰 비용을 수반하게 마련이다. 당신은 직원을 대체하는데에 연봉의 150%를 지출할 수 있다. 그리고 당신은 현재 직원을 받아들이지 않기 위해 더 높은 연봉의 직원을 대체해야 할 것이다. 그리고 단지 이 2명의 직원만이 연봉인상의 거절된 후 당신에 대한 부정적인 태도를 가지는 것이 아니다. 그들의 동료들은 이 사실을 듣고 똑같이 불편해 할 것이다.

이렇게, 몇 푼의 절약을 위한 이러한 시도들은 매우 크고 비싼 대가를 지불할 수 있다.

 

 


Personal NAS 구축을 위한 WD My Cloud 개봉기

외장하드를 정기적인 자료 백업용으로 집과 오피스에 하나씩 구비해 두고 있다.

왠만하면 거추장스럽게 노트북과 같이 들고 돌아다니고 싶지 않아서이다. 근데 문제는 노트북 하드의 용량이 무조건 부족할 수 밖에 없다는 것이다.

해서 내가 선택했던 방법은 클라우드 서비스였다.

그래도 처음엔 참 편하고 새롭고 혁신이이었지만, 이 역시 용량과 속도, 안정성, 그리고 보안의 차원에서 점점 그 매력을 잃어갔다.

여기저기 용량이 모자라 아쉬운 자료들을 조금씩 지워가며 쓰던 찰나에 알게 된 세계가 바로 NAS였다.

개인이 언제 어디서든 온라인으로 접속할 수 있는 네트워크 스토리지를 구축하고, 노트북과 모바일을 통해 혹은 가정내 TV 등의 다른 기기들을 통해 저장된 자료 및 미디어 파일들에 접근할 수 있다는 것을 알게 된 것이다.

주변 지인들을 통해 정보를 찾아 선택한 제품이 바로 Western Digital 사에서 최근 출시한 WD My Clould 이다.

깔끔하고 짜임새 있게 박싱이 되어 있다.

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실제로 보니, 생각했던 것보다 제품 크기가 작았다.

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내용물은 간단하다. 본체와 어댑터, 설명서/보증서, 보조랜선 정도며, 포장 역시 충격으로부터 보호에 신경을 쓴 모양새다.

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풀어헤쳐 보니, 본체 및 구성품이 요렇게 들어 있었다.

참고로 충전 어댑터가 110V여서, 220V 전환용 돼지코를 함께 보내주었다. 겉의 박스에 테이핑해서 말이다.

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본체의 정면을 포함한 전체 샷이다. 디자인 역시 심플하다.

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본체의 뒷면을 보니, 이놈이 무슨 물건인지 대충 감을 잡을 수 있게 한다. 전원과 랜포트, USB3.0 포트로 구성되어 있다.

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전원을 켜보니, 푸른 빛이 이쁘게 들어온다. 불을 꺼도 은은하게 이뻐 보인다. (사진이 없네요ㅠ)

설치는 공유기에 랜선 물려주고, 전원을 키면 끝이다. 정말 간단하다.

그리고 펌웨어 업데이트를 가능케 해 주는 응용 프로그램을 설치한다. (http://setup.wd2go.com/?mod=product&device=mc&language=ko-KR)

 

일단 웹과 연결을 하고, 공유기 설정을 통해 외부 네트워크에서의 접속을 열어주니, 나만의 개인 클라우드가 완성된 느낌이다.

또한, 아이폰 앱 My Cloud와 사진 전용 앱 WD Photos를 설치하고 나니, 더욱 유비쿼터스 해진다.

 

근데, 이제부터가 시작인 것처럼 보인다. 토렌트 연결, 자막파일 연동 재생, 라디오 자동녹음 등등 상상도 못 했던 더 멋진 신세계가 기다리고 있다.

이제 이것저것 환경을 세팅해 줘야 하는데, 처음 만나는 영역이다 보니, 다소 헤매야 할 것 같다는 불길한 예감이 든다.  마치 MAC OS 환경을 처음 접했을 때 처럼 말이다.

당분간 나의 다소 비생산적인 심야가 예상된다.


가제트 만능팔은 이미 상용화된지 오래다.

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날이 갈수록 미어 터지는 공항을 찾는 손님들을 지켜보는 동시에, 실적 악화를 거듭 외치는 항공사들의 근심도 들으며 늘 궁금하게 생각했었다.

왜 항공사들의 경영실적이 어려운 것이지? 

바로, 항공사들에겐 더욱 격화되어 가는 시장경쟁과 막강한 영향력을 발휘하는 밸류 체인 및 외부환경이 있었기 때문이라는 거다.

서비스의 고도화, 고객만족과 편의의 향상, 안전에의 확보 등등 내부 품질 수준을 끌어 올리는 것조차 어려운 상황에서 이와 같이 기업 스스로가 통제하기 힘든 요인들을 해결하지 않고서는 기업 경영의 기반을 다지는 것이 불가능하다는 점을 체크해야 하며,

또한, 앞으로 등장해야 할 많은 새로운 비즈니스의 유형들은 현재와 같이 엄청나게 얽혀 있는 다양한 관계/이해/구조 등으로 인해 신경써야한 통제 불가능한 요인들을 더 많이 해결해야 하는 숙명을 짊어져야 할 것이라는 거다. 마치 오늘날 자기 사업을 하거나 프로젝트의 팀장을 맡거나 개인적인 목표를 달성하기 위해 노력하는 많은 사람들 저마다 만화 가제트의 만능팔을 가져야 하는 것 마냥 말이다.

여태껏 살아오며, 마음을 제대로 먹고 집중하고 몰입하면 안 될 것이 없다는 게 나의 강력한 믿음인데, 이 믿음을 더 강력하게 하기 위해서 내가 더 알고 해결해야 하고 챙겨야 할 것들이 많아지는 것 같다.

비단 창업이나 사업의 영역에서 뿐만 아니라, 취미든 관계든 내가 직면하는 삶의 모든 요소들이 이렇듯 점점더 복잡해지고 정교해지고 위험부담이 커지는 게 안타까울 따름이다.

지금처럼 한껏 쪼그라든 우리들의 삶의 여유가 이완해서 부풀어오르는 시점은 언제쯤일까? 이것 역시 마음 먹기 나름인가? 어디 한번 두고 보아야 할 듯 싶다.

 

*원문 출처: http://www.economist.com/blogs/economist-explains/2014/02/economist-explains-5?fsrc=scn%2Ffb%2Fwl%2Fbl%2Fee%2Fwhyairlinesmakesuchmeagreprofits

 

항공사들의 수익성이 변변찮은 이유

해외에서 휴일을 보내는 것에서부터 제철이 아닌 과일을 먹는 것 까지, 이국적인 경험들은 항공사 덕분에 흔한 일상이 되었다. 그리고 이러한 항공사들은 상업형 비행기를 띄운 이래로 60년 이상 지구를 더욱 작게 만들어 왔다. 지난 60년간 여행객들의 이동거리는 (비행편수와 대당운항거리의 곱) 연간 제로에서 5조 킬로미터로 확장되었다. 그러나 항공산업이 이렇게 세계를 연결하는 많은 것들을 하고 있음에도 불구하고, 항공사들의 주머니 사정과는 그리 연결이 잘 되지 않는다. 믿기 힘든 성장에도 불구하고, 항공사들은 평균 1% 미만의 이익률을 보이며, 자본비용 충당에 힘겨워 하고 있다. 2012년 수송한 탑승객 한 명당 단지 4달러의 이익만을 달성했다. 잘 나가는 비즈니스임에도 왜 수익달성엔 실패할까?

이윤은 상업항공의 초기 관심이 아니었다. 항공사들은 주 금고로부터 달콤한 지원을 받는 정부 소유의 야수들이었다. 이렇게 국가를 대표하는 항공사들은 국가적인 자부심과 세계적인 위신을 선사하는 독점력을 가진 중요한 전략사업으로 간주되었다. 하지만 그들은 수익이란 용어를 배척하는 자만심에 찌든 국가 산업으로 신속하게 변해갔다. 항공여행은 어느 항공사가 어디를 갈 수 있고, 얼마나 많은 좌석을 제공하며, 요금은 얼마인지를 정해버리는 정부의 정책에 의해 운영되었다. 그 결과는 비효율성과 손실이었다.

1980년대 항공여행의 자율화는 신규사업자부터 대부분 전체 혹은 부분적으로 민영화된 주 대형기업들 간의 경쟁을 야기했다. SouthWest와 Ryanair 같은 저가 항공사들이 단거리 경로의 위협적인 라이벌로 소개되었다. 이전의 대표 항공사들은 낡은 항공기, 비대한 네트워크, 거만한 노동조합과 방대한 연금 지원 등의 유산으로 힘겨워했다. 저가 항공사들은 그들의 단거리 여행객 중심의 모델을 파괴하고, 수익성이 더 좋은 장거리 서비스로 집중하였으며, 동시에 Persian Gulf에 주로 기반한 새로운 주 항공사들이 장거리 여행객을 위한 더욱 치열한 경쟁을 야기했다. 전통 항공사들은 대체적으로 요금이 규정되지는 않지만, 정기적으로 Gulf의 새로운 시장진입자들이 착륙비용을 할인하고,  Dubai, Qatar, Abu Dhabi 등의 정부로부터 연료보즈금을 받는 형태로 주 지원금을 받고 있다고 외친다.

시장 경쟁자들과의 격렬한 경쟁뿐만 아니라, 항공사들은 항공사들을 지원하는 산업들 내 경쟁이 부족하다는 문제에도 직면한다. Airbus와 Boeing 두 회사가 항공기가 대부분을 생산하고 있으며, 공항과 항공관제 도 독점이다. 동시에 항공산업은 9/11 테러나 SARS나 조류독감과 같은 질병의 등장, 오일가격의 상승 등 외부환경의 쇼크에 취약하다. 하지만 전망은 밝다. 미국 항공사들은 통합하고 있고, 여행객 수는 특히 아시아에서 증가하고 있으며, 글로벌 이윤이 2014년 기준 2.6의 수익률에 약 200억달러에 가까울 것이란 예측도 있다. 이는 다른 산업에서는 유감이지만 항공사들에겐 뛰어난 수준이긴 하다. 물론 예측할 수 없는 무언가에 의해 다시 어두워 질수도 있지만 말이다.


이제부터는 단지 온라인 비지니스 만으론 역부족일 수 밖에

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전세계 기업가들을 들었다 놨다 하는 구글의 인수 소식들은 다음 세대에 유망전도한 사업 아이템의 방향을 가늠하게 하는 조타수와도 같은 역할을 해 주고 있다.

이번 article에서도 주목하는 부분 역시 비단 구글 뿐만 아니라, 최근 3년 내 폭발적인 성장세를 보여온 글로벌 초우량 기업들의 특징을 잘 드러내 주고 있다.

요지는 더이상 온라인 전용 서비스/콘텐츠 만으론 안정적인 성장이 힘들며, 오프라인과의 연계가 확장력 있는 사업 추진을 위한 관건이라는 점이다.

이론만 가지고 보면 어쩌면 당연한 논리일 수도 있겠다. 그동안 너무 온라인 쪽에만 쏠려 있는 수많은 스타트업들을 보며, 오프라인 쪽으로도 기술력을 확보하거나 기존 방식을 개선할 아이디어를 모색해 봐야 겠다는 생각은 흔히 해 볼 수 있을 것이다.

그러나, 실제 스타트 앤 업을 하기 까지의 과정을 그려보자면, 온라인 서비스/컨텐츠 쪽에 집중할 수 밖에 없는 현실이 지금의 내가 처한 현실일 거다. 요즘같이 투자받기 어려운 시기에, 시장반응이 차갑기 그지 없는 시기에, 온라인 외 영역에서의 추가 도전을 그려보기란 쉽지 않을 노릇이다.

또한, 극단적으로 최고가격을 갈아치우고 있는 온라인 스타트업들의 일부 인수사례들은 역시나 주식시장에서의 대박주와 같은 환상 속 신기루라는 거다. 오프라인에서의 백업이 없는한, 적어도 앞으로의 시장에서는 고전을 면치 못할 거라는 냉정한 현실을 또 하나 새기고 간다.

 

*원문 출처: http://www.inc.com/nicole-carter/redfin-ceo-glennkelman-talks-about-50-billion-business-not-online.html?cid=em01012week11a

 

다음에 탄생할 500억달러짜리 회사가 단지 온라인 비즈니스를 하는 곳이 아닐 이유

Redfin CEO Glenn Kelman은 SXSW에서 다음 버전의 대형 회사가 단지 소프트웨어 분야의 스타트업일 거라고 확신하지 않는다고  말하였다.

 

매년열리는 21세기 South by Southwest Interactive 축제의 셋째날, Redfin CEO인 Glenn Kelman은 기업가들에게 소프트웨어 전용 회사를 그만 만들고 더 크게 생각하라고 호소하였다.

그가 Austin’s Hilton Downtown에서 100명의 청중 앞에서 발표한 논지는 간단하다. 미래의 가장 대담하고 재정적으로 성공한 스타트업들이 모든 것들을 다루는 스타트업일 것이다. 이러한 회사들은 소프트웨어에서부터 실제현실 요소까지 모든 경험을 제어한다. Amazon, Uber, Airbnb 등을 생각해보라. Kelman은 다양한 리스트의 예를 제시한다.

그가 말하길, “Facebook, Google, 그리고 Amazon을 보라. Amazon은 Facebook과 Google 트래픽의 10분 1 밖에 안되지만, 수익은 2배이다. 당신이 트래픽을 늘릴 수 있다는 것이 사람들에게 뭔가 의미있는 것과는 다르기 때문이다.”

또한, Kelman은 말한다. “불행하게도 Silicon Valley 투자자들은 빠르게 확장할 수 없는는 기업들에 항상 목매는 것은 아니다. E2E(Everyone to Everyone)  스타트업들은 전형적으로 많은 현금을 필요로 하며, 소프트웨어에 사로잡힌 Venture Capital은 항상 모든 대담한 실제 현실의 아이디어를 투자할 신경을 쓰고 있지도 않다. 왜? VC와 기업가 모두에게 대담해 지는 건 어려운 일이기 때문이다.

 

누가 옳은 것일까?

Kelman에게 비즈니스를 실제 세계로 성공적으로 확장한 소프트웨어 기업가/ 기업의 예가 있다. Netflix가 바로 그 예다.

그가 말하길, “Netflix는 그들의 스트리밍 서비스로부터 수집된 모든 데이터를 이용하여 Houses of Cards가 엄청난 성공을 할 것이라는 것을 알아냈다. 그들은 많은 사람들이 Kevin Spacey와 House of Cards라는 영국의 쇼를 좋아하는 것을 발견했고, 이 두가지를 함게 실제 현실에서 만들어냈다.” 그는 “그렇게 실제 세계에 만들어낸 쇼가 그 회사에 요긴했었던 것에 의심의 여지가 없으며, 심지어 더욱 본질적인 프로그래밍을 촉발시키기 가지 했다”고 동의한다.

그 다음으로는 전 iPod 디자이너인 Tony Fadell이 설립한 Nest thermostat 가 있다.

Kelman은, “소프트웨어 개발자가 온도조절장치를 만드는 회사를 설립할 거라고 누가 예상했었나요? 섹시하진 않지만, 해결해야할 아주 멋진 문제였고, 그들의 성공을 보라” 고 조언한다.

이 회사는 최근 32억달러와 함께 구글에 인수되었다.

 

더 길고 험난한 여정

그러나 분명하게도, 대담한 E2E 스타트업을 견제하고픈 기업가들에게 Silicon Valley는 항상 돈을 투자할만한 곳에 투자하는 건 아니라고 Kelman은 말한다.

그것은 Kelman이 부동산 조사와 브로커 서비스를 제공하는 Redfin에서 에이전트를 고용하기 위해 투자를 하려고 했을때, 일어났던 일이다.

“우리가 엄청난 소프트웨어를 만들었고, 이제 부동산 에이전트를 고용할 돈이 필요할 뿐이라고 우리가 말했을 때, 대답은 No였다”고 그는 말했다. 물론 현금을 모을 수 있는 E2E 스타트업들은 있다. Uber와 Airbnb 모두 가장 가치있는 회사이다. Redfin 조차도 1년 동안 1억달러 가량을 끌어모을 수 있었다.

재미있는 것은 ‘빠르게 제련되지 않은 칼이 더 잘 든다’ 라고 그는 말한다.

“처음에 나는 Redfin의 성장이 더디어 좌절했었다. 모든 CEO들은 굉장한 현금을 모는 섹시하고 빠른 성장세를 보이는 소프트웨어 스타트업의 창업자가 되기를 원한다” 고 그는 말한다. “하지만 나는 그러한 판타지를 접고, 실제 사람들에게 무언가 의미있는 것을 만들 어 낼 수 있다는 것을 깨달았다.”

그는 추가로 언급한다. 실제 세계에서 또한 더 많은 위험이 있다고. E2E 기업들은 종종 소매기업들이 늘 직면하는 같은 이슈로 빚더미에 앉게 된다.

Tesla의 창업자인 Martin Eberhard가 말한대로, ‘자동차 사고는 근본적으로 소프트웨어 사고와 다르다’. 라고 그는 말한다. 이건 명백하다.

 

의무적인 요구

하지만, 이 모든 것들은 기초적인 예이며, 내던져 버리는 것이 실천을 요구하는 Kelman의 방법이다.

“E2E 기업이 학교나 병원을 견제하면 어떨까요?” 라고 그는 묻는다. “우리에겐 선생님을 위한 소프트웨어를 만드는 전세계에서 가장 뛰어난 기업가들이 있다. 하지만 실제로 그것을 규모감있게 사용하는 선생님은 없다”

그는 심지어 그가 Redfin에서 은퇴하자마자, 병원을 시작할 거라고 말한다.

“그것이 우리가 헬스케어를 해결하는 방식이다. 바로 우리에게 달린 문제이다” 라고 그는 말한다.

 


엄청 있어보이는 브랜드 말고 제품/서비스경쟁력 부터-

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거의 15년간을 죽어라 듣고 보고 배우고 강조받아 왔던 “브랜드”에 대한 개념이 

미친 인터넷 시대를 거치며 약해지고 소용없어 지게 되었다는 다소 충격적인 기사를 접하였다.

많은 마케터들은 아직도 온라인 세상에서의 브랜드를 고집하고 있는 작금의 전쟁상황을 함게 고려해 본다면, 다소 의문이 드는 지점들이 있긴 하다.

하지만, 최근의 소비자 트렌드를 들여다보는 프로젝트를 진행하면서 새롭게 느낄 수 있었던 점은

내가 알고 있던 소비자들의 반응은 이전보다 훨씬보다 복잡하고 복합적으로 변하였으며,

더 이상 소비자들의 브랜드 인지도/선호도라는 지표가 참으로 자기합리적인 결과물이구나 하는 것이었다.

브랜드를 잘 만들고 있어 보이며 많은 소비자들이 갈구하는 이상향을 건드려야 한다는 그동안의 브랜드 마케팅은 

정보의 원천이 닫혀 있는 시대에서나 통했던 일종의 ‘합리적이고 정당한 사기’ 행위 였던 거다.

이제는 브랜드 자산 관리에의 투자 보다는 강력한 제품/서비스를 만들어내는 데 가진 에너지를 집중해야 하며,

그럴듯하게 포장된 껍데기 말고, 한번 보면 사지 않을 수 밖에 없는 그러한 제품을 만들어 내는 기업이 살아남는다는 거다.

음. 갈수록 창업하기/살아남기 어려운 날들이 오고 있는 것 같긴 하다..

 

*원문출처: http://www.inc.com/geoffrey-james/brand-loyalty-is-almost-dead.html?cid=em01017week08b

 

브랜드 로열티는 거의 죽었다

웹이 브랜딩을 당신의 마케팅비용을 지출하는 의문스런 방법으로 보는 이유

 

많은 마케터들은 인터넷이 강력한 브랜드를 형성해주는 기막힌 도구로 생각한다. 그러나, 최신 The New Yorker 지의 놀라운 기사에 따르면, 인터넷은 브랜드를 상관없어 보이게 할 지도 모른다.

이것이 왜 사실인지를 이해하기 위해, 먼저 왜 브랜딩이 기본적으로 판매자와 구매자 양쪽에 가치있는지에 대해 이해해야 한다.

구매자들에게 브랜드는 질과 일관성을 보장해 주는 장치로 기능한다. 당신이 과거에 브랜드가 있는 상품에 대해 좋은 경험을 가지고 있다면, 아마도 당신은 같은 브랜드의 다른 제품과도 좋은 경험을 할 것이라 믿게 된다.

특정 브랜드를 구매하는 고객들의 이러한 성향은 판매자가 상품을 위해 더 많은 노력을 기울이게끔 함으로써, 세일즈 비용을 감소시켜주는데, 심지어 브랜드가 없는 경쟁 상품에게도 가상적으로 동일하게 적용된다.

다시 말해서, 기업은 그들의 영업이익 마진을 높이기 위해 브랜딩에 투자하는 것이다. 이제 이것은 더이상 작동하지 않는다. 여기 그 이유가 있다.

 

웹은 로열티를 고려할 가치가 없게 만든다!

웹은 두 가지 방식으로 브랜드 로열티를 약화/파괴시킨다.

첫번째 방법은 사용자의 리뷰와 경쟁력있는 정보의 준비된 이용가능성이다. 이제 개인적인 상품이 훌륭한지 아닌지를 찾아내는 건 쉽기 대문에 구매자들은 더 이상 브랜드를 상품의 질을 보장하는 척도로서 필요로 하지 않는다.

다시 말해서, 나는 나의 오래된 CRV를 좋아하기 때문에 단순히 다른 혼다 제품을 사는 것보다, 내가 생각하는 합당한 가격범위 안에서 가장 최고의 SUV를 온라인에서 검색해 볼 것이다.

웹이 브랜드 로열티를 파괴시키는 두번째 방법은 웹이 성장하고 있는 지역에서 협력사를 제공하는 아웃소싱을 위한 인프라를 제공하기 때문이다. 결과적으로 어던 브랜드가 붙어있든 상관없이, 대부분의 상품들이 거의 같아진 것이다.

PC가 바로 좋은 예이다. 드문 일부 경우를 제외하고, 브랜드에 상관없이 모든 PC가 같은 공장에서 생산된 같은 부품으로부터 함께 제조되고, 같은 장소에서 조립된다. 유일한 차이점은 장식과 로고이다.

결과적으로 PC 브랜드 로열티는 완전히 망가졌다. 당신이 누군가가 PC브랜드에 대한 호감을 표현하던 것을 마지막으로 들어본 적이 언제인가? 다른 상품 카테고리에서도 동일한 현상이 나타난다.

사람들이 특정 상품을 사용하는 것을 칭찬하고 계속하는 반면, 그들은 다른 후속제품을 단순히 브랜드가 같다고 해서 구입하지 않는 것이다.

 

어린이들만이 브랜드 약속을 믿는다!

물론, 예외도 있다. 예를 들어 아이들은 매우 브랜드 지향적일 수 있다. 나의 9살난 아들은 컨버스 하이탑을 가져야만 했다.

그러나 이러한 브랜드 로열티는 미성숙함의 부산물이다. 아이들과 동심은 연예인의 지지에 쉽게 영향을 받는다. 어떤 경우에도 로열티는 없다. 내년에 내 아들이 아주 열광적으로 다른 브랜드를 원할거라 믿어 의심치 않는다.

그가 성숙하면서 내 아들은 아마도 교육많은 대다수의 어른들에 의해 공유되는 결론에 도달할 것인데, 그 결론은 바로 브랜드는 품질을 예언해주는 장치로서 의미가 없다는 점이다. 그 이유는 바로 로고와 상관없이 모두 같은 공장에서 제작된 똑같은 불량품이기 때문이다.

일부 독자들은 이것의 반대되는 예로서 코카콜라나 애플을 인용할 것이 생각이 든다. 그것들 역시 예외가 아니다.

 

코카콜라와 애플이 예외가 아닌 이유!

코카콜라는 브랜드 로열티를 갖고 있지 않다. 그것은 제품과 유통업자의 로열티를 갖고 있다. 사람들은 코카콜라의 맛 때문에 마시는 것 뿐이지, 그것이 코카콜라이기 때문에 마시는 건 아니다. 그리고 그들은 코카콜라가 더 좋은 유통망을 갖고 있기 때문에 펩시보다 코카콜라를 더 마시는 것 뿐이다. (이 둘이 같은 맛이라고 가정한다면 말이다)

비슷하게, 디자인에도 불구하고, 애플 역시 그 자체로는 브랜드 로열티를 명령하지 않는다. 애플은 다른 제품들과 매우 잘 호환되는 히트 제품 시리즈를 가져옴으로써 제품 로열티를 창조하고 있는 것이다.

그러나 애플이 다른 제품들과 어울리지 않는 이상한 무언가를 내놓는다면, 웹 상의 많은 사람들은 아마도 제품이 실패할 것이라는 점을 즉시 알아차릴 것이다. 실제로 과거에 애플에게 일어났던 사례처럼 말이다.

요약하자면, 인터넷 시대에서 브랜드는 더 이상 많은 로열티를 지시하지 않으며, 브랜딩이 이익 마진을 증가시키지도 않는다. 그래서 마케팅 투자로서는 효과적이지 못한 방법이 되는 것이다.

시사점은 명확하다. 성공하고 싶은 기업은 그들의 브랜드를 구축하고 홍보하기 보다, 더 위대한 상품을 만들고 홍보하는데 더 많은 투자를 해야 한다는 점이다.

 


거창한 사업계획 말고 “빠른 실행력”

개인적으로 30대 초반과 중반을 전후하여 여러가지 변화를 경험하고 있다.

그것들 중 하나가 바로, 새로운 일이나 사업, 프로젝트를 시작할 때, 제대로 써먹지도 못할 계획을 거창하게 꾸미느라 시간을 허비하지 않아야 한다는 철칙이 생긴 것이다.

추진하고자 하는 일이 되게 하고, 굴러가게 하고, 그래서 성과를 만들어내게 하기 위해서는 아래 인용한 칼럼을 통해서도 살펴볼 수 있듯이, 그 일을 같이 하는 사람들과의 동기부여와 서로에 대한 신뢰를 최상의 컨디션으로 유지하고 그 일을 하기 위해 설득해야 할 고객과 협업자들의 입장이 되어보는 것, 그러고 나면 그 일의 목표달성에 적합한 컨셉와 아이디어가 보다 섹시하게 나올 수 있는 것이다.

이제는 바야흐로 실행의 시대다. 역시 아이디어보다는 실행이 중심이 되어야 하는 게 맞는 것 같다.

*원문 출처: http://www.inc.com/minda-zetlin/business-plans-are-a-waste-of-time-heres-what-to-do-instead.html

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사업계획 수립은 시간낭비다. 대신 해야 할 것들이 여기 있다.

당신의 사업계획을 휴지통에 던져 버려라. 대신, 당신의 팀과 가장 빠르게 시장에 다가서는데에 집중하라.

당신 회사의 모델이 안전하며 성공하리라는 점을 확실하게 하기 위한 경영계획을 완벽히 준비하는데 시간을 쓰고 있다면, 멈추어라. MuckerLab의 공동창업자이자 스타트업 파트너인 William Hsu가 다음과 같이 조언한다.

Hsu는 AT&T와 eBay에서 성공적인 기업가이자 경영자였었는데, 그는 회사를 차린다는 것은 매우 비이성적인 사람들에 적합한 커리어라고 말한다. 모든 가능성에서 볼때, 아이디어가 무엇이든 실패할 것이다. 현실을 왜곡하는 영역을 만드는 것은 기업가가 그들 스스로와 기업 구성원들에게 이것이 좋은 아이디어라는 점을 확신하게끔 하는 방법이다.

이를 바탕으로 그는 조언한다.

1. 아이디어가 아닌 사람을 생각하라.

위대한 팀은 위대한 아이디어를 항상 잘 낸다. Hsu는 어느 누구도 완벽하지 않으며, 기업가는 보통 비전을 가지고 위험을 감수하려는 것에 능숙하다고 말한다. 기업가, 그중에서도 특히 기술 기업가들은 두가지 성향중 하나만 가지고 있는데, 이는 스티브 잡스처럼 마켓을 이해하는 비전가이지만 기술적으로는 능숙하지 않거나, 스티브 워즈니악 처럼 고객에게 마케팅하는 방법을 이해못하는 기술적인 천재라는 것이다.

각각의 경우에서 위대한 팀원과 함께 한다는 것은 기업가가 부족한 어떤 영역도 채울 수 있다고 그는 말한다. “우린 잠재적인 스타트업에서 시장과 팀, 컨셉을 찾는다. 팀은 여태껏 가장 중요한 요소이다. 그 다음이 시장이다. 아이디어 그 자체는 가장 덜 중요하다”

2. 완벽하게 아닌 빠르게 사고하라.

당신이 시장에 대해 갖고 있는 가설이 무엇이든, 그것에 대한 정의로 볼때 아마도 틀렸다고 그는 말한다. 30개의 벤처 스타트업 중 하나만이 성공하는데 그것은 펀딩을 받은 후 이야기다. 이것이 의미하는 것은 기업가가 어떤 형태로든 그들이 할수 있는 한 가장 빠르게 시장에 상품을 내놓아야 한다는 것이며, 그것이 단지 원본 버전의 10%밖에 안될지라도 말이다. 그들은 상품이 마켓에 적합한지, 고객들로부터 인기를 뻗어나갈지, 그리고 결국 그들이 구입할 제품인지를 알아보기 위해 테스트를 해야 한다.

그리고 나서 그는 시장반응을 바탕으로 회전하고 재설정을 하라고 말한다. “당신은 가능한 빨리 반복해야 한다. 타자가 평균 1할의 타율, 10%의 성공률을 가지고 있든, 타석에서 10번 혹은 20번의 기회를 얻든 상관없다. 당신이 더 많은 기회를 가질 수록, 더 좋다. 그래서 가장 빠르게 실행하고 고객에게 귀기울여 가장 원만한 관계를 구축할 수 있는 팀이 이길 것이다”

빠르게 반복해는 이러한 필요 때문에 Hsu는 당신이 필요로 하는 모든 디자인, 기술, 상품 역략을 가질 사내 팀을 조직하라고 충고한다. “당신은 이러한 유형의 기능들을 아웃소싱하는 기업가를 원하지 않는다. 왜냐하면 그건 자본을 잠식할 새로운 각각의 반복에 많은 비용이 발생할 것을 의미하기 때문이다. 모든 회전은 당신을 실패에 가깝게 하기 보다, 성공에 가깝게 해야 한다.

3. 계획이 아닌 비전을 생각하라.

“많은 기업가들은 슬라이딩에 적격인 데크와 완벽한 사업계획 그리고 완벽한 금융 모델을 가지고 있다. 하지만, 그것은 그들이 가진 전부이다.” 라고 Hsu는 말한다. “그들은 사업을 시작하는 것은 사업계획을 세우는 것이라고 생각한다. 하지만 기업가가 되는 것은 한 걸음씩 미래를 창조하는 것에 관한 것이다”

이것이 당신은 예측을 해서는 안된다는 말인가? 절대 아니라고 그는 말한다. “당신에게 두명 이상의 공동 창업자가 있다면, 그들 모두가 동의하는 규약을 서류나 화이트보드에 적시하게끔 하는게 중요하다. 그들은 비전이 무엇이고 성공하기 위한 과정이 무엇일지에 대해 동의할 필요가 있다. 하지만 40페이지짜리 문서에다 그것을 적느라 시간낭비하지 마라. 나라면 대신에 10명의 더 많은 고객과 이야기할 것이다.