이메일을 최대한 줄여야 하는 이유

이메일을 어떻게 대하느냐에 대한 문제 역시 늘 부딪히는 난제 중 하나이다. 효과적인 업무추진과 진행에 이메일은 그야말로 양날의 검과 같기 때문이다.

막 직장생활을 시작한 사회초년생들에게 이메일은 새롭고 신선한 소통방식으로 다가오며, 그렇게 이메일을 통해 많은 일을 할 수 있다고 믿기 시작한다. 나 역시 그랬었다.

그런데 이메일을 쓰면 쓸수록, 이메일에 의존하면 할수록 이메일 수신자들과의 관계나 결합된 프로젝트의 성과나 질, 그리고 기본적으로 타인을 대하는 인간성이 나빠지거나 떨어지는 것 같다.

내가 이메일을 쓰는 유일한 이유는 추진경과를 스냅샷할 수 있는 일종의 기록물로 남기 때문이며, 이메일은 결과물을 만들기 위한 소통의 과정이 결코 아니라고 본다.

올해초 내가 속한 부서에서 연간 계획을 세우며 이것만은 꼭 바꿨으면 좋겠다고 구성원 모두가 입을 모아 애기했던 것 중에 하나가 바로 이메일을 통한 소통을 줄이자는 것이었다. 그래서 의도적으로 이메일을 줄이기 위한 다른 소통의 채널들을 활용하기 시작했다. 그리고 확실히 이메일량이 줄면서 그로 인한 스트레스 역시 줄었고, 구성원 간의 소통량은 훨씬 더 늘어나게 되었으며, 특히 이메일로 통했을 때보다 결과물의 질을 향상시키는데 결정적인 소통량이 늘어났다고 생각한다.

불필요한 이메일은 개인이든 조직이든 생산성 향상에 결코 도움이 되지 않으며, 이메일 의존도를 줄이는 것이 본인의 업무효율을 향상시키는 훌륭한 방법 중 하나일 것이다.

 

(원문 출처: http://www.inc.com/maria-aspan/entrepreneurs-top-non-tech-tips-for-being-more-productive.html?cid=em01012week25c)

 

이메일을 사용하지 않을 때 얻을 수 있는 것들

일류 기업가들은 그들의 생산성 향상 팁을 공유하는데, 그 팁들은 가벼운 산책에서부터 이메일을 완전 사용하지 않는 것까지 다양하다.

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이메일은 흔히 생산성을 향상시켜 주는 것으로 알고 있다. 하지만, Bert Jacobs에게는 이메일을 멀리하고 산책하는 것이 여태껏 그가 해보았던 것들중 가장 생산적인 것이었다.

티셔츠 회사 Life Is Good의 공동창업자이자, ‘최고 낙관 경영자’ 는 이메일을 감옥이라 칭하며, 이메일을 끊는 것이  그가 했던 가장 최고의 경영의사 결정중 하나 였다고 말한다.

“전 결코 더 생산적이거나 효율적이지 못했습니다.” 라고 Jacobs는 지난달 Nashville에서 있었던 Inc’s GrowCo 컨퍼런스 자리에서 내게 말했다. “사람들은 이리저리 왔다갔다 하는데 너무 많은 시간을 허비한다”

그리고 Jacobs는 그가 설교한 것을 실천했다. “제 회사 그 누구도 그 일을 제대로 완성하는 한 ‘전 이메일을 끊었습니다’ 라고 말할 수 있다”고 그는 말했다.

그렇다면, 그는 어떻게 그와 전자적으로 연결되지 않음에도 불구하고 비즈니스를 수행할 수 있을까? “사람들은 항상 그들이 원할때 당신을 찾습니다. 전화나 직접대면을 통해 말이죠” 라고 Jacobs는 말한다.

전자 통신방법을 포기하는 것은 그의 회사가 약간 히피스러운 미 이상을 갖고 있기 때문에 Jacobs에게는 훨씬 더 일리가 있을 수도 있다. (그는 티셔츠와 반바지, 그리고 신발을 신지 않는 그의 평상시 근무복장으로 GrowCo에서 키노트를 진행했다.) 하지만 컨러펀스의 다른 연사자들 역시 기술 의존도를 줄임으로써 생산성을 향상시키고자 하는 기업가들을 위해 조언을 공유했다.

여기 그들의 답변들을 정리해 본다.

Naveen Jain, 공동창업자, Immunity Project: “나를 더 생산적으로 만드는 비기술적 도구는 산책하는 것이다. 조금 떨어지는 것이 나를 훨씬 더 생산적이고 집중력있게 한다.”

Brittany Hodak, 공동창업자, Zinepak: “나는 일주일에 하루 집에서 일을 시작하고, 스탭들에게 나는 중요한 미팅에만 참석하겠다고 애기했다. 우리가 발견했던 것은 당신에게 직원들이 있다면 매일매일 매니저 일에 많은 시간을 보내야 하며, 이는 당신이 큰 그림이나 전략적인 것들에 집중하는 것을 어렵게 한다. 그래서 일주일에 하루 스스로를 일과 떨어뜨려 놓는것이 비즈니스를 위한 보다 큰 구상을 할 시간을 준다.”

Kim Kaupe, 공동창업자, Zinepak: “나는 멋진 노트북과 펜, 그리고 청결한 책상 과 같이, 깨끗하고 이쁜 일 할 공간이 있을 때, 생산성이 향상된다고 생각한다. 매혹적인 공간에서 일한다면, 난 훨씬더 생산적이다.”

Julia Hartz, 공동창업자&대표, Evenbrite: “포스트잇 노트”

Jordan Goldman, 창업자, Unigo: “예를 들자면, 서류들을 잘 정리해 주는 Quirky의 오피스 제품들”

Mark Cuban, Dallas Mavericks의 소유주 / ABC Shark Tank의 투자자: “내 연락처와 열선 양변기”

 

 

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또라이 예찬론

왠지 모르게, 또라이, 그것도 모자라 개또라이, 상또라이라는 닉네임이 어려서부터 좋았다.

늘 비슷하게 생각하고 고정된 틀과 방식에 익숙하며 과거에 얽매이는 걸 늘 경계해오던 나에게는

그것이 일이든, 놀이이든, 관계이든, 본능이든, 평범하고 특이하지 않으면 안된다는 일종의 신념같은게 있었다.

그래서 늘 비슷한 괴짜같은 또라이들을 보면 좋고 그들과 어울리고 뭔가를 만들고 싶었다.

이러한 또라이들이 진심으로 믿고 한번 집중하기 시작하면, 언제나 주변 혹은 많은 사람들을 감동시키는 아웃풋을 만들어 내었던 것 같다.

물론, 진심이나 집중이 부족하거나, 무조건 특이할려고만 하는 부류와는 분명히 다르고 또 구별해 내야 한다.

어른, 동료, 선후배 할거 없이, 또라이들이 세상을 더욱 재미지고 풍요롭게 할거라 믿는다.

 

(원문출처: http://www.inc.com/ilan-mochari/accommodating-untraditional-talent.html?cid=sf01002)

훌륭한 괴짜 직원을 구하는 방법

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새로운 방식으로 사고하는 직원을 환영할 수 있는 당신의 조직을 구성하는 것은 차이를 만드는 능력을 찾기 어려운 이 시대에 필수요소이다.

평범함에 도전하고 큰 그림의 도전을 구조화할 줄 아는 재능의 하나인, 비전통적으로 사고하는 사람들은 대개 보통의 관습적인 채용방식의 접근으로는 찾기 어렵다.

결국, 그들이 그렇게 특별하고 생각하는 방식이 그렇게 특이하다면 왜 당신이 전형적인 방식을 통해 그들을 찾을 수 있겠는가? 그들이 채용될 마지막 목적지는 어떤 채용담당자의 데이터베이스에 있거나 이미 경쟁자를 위해 일하고 있을 것이다. 그들은 레이더 밖에 있을 것이다.

MIT Sloan Management Review를 통해 소개된 Robert D. Austin과 Thorki Sonne가 쓴 최근의 기사는 그런 재능을 찾고 유지하기 위한 몇가지 제안을 하고 있다. 여기 그 두 가지를 소개한다.

 

1. 비전통적인 사람들과 장소에서 능력자들을 찾아라.

지난해, 거대 소프트웨어 기업인 SAP는 자폐증이 있는 사람들에게 2020년까지 일자리의 1%를 제공하겠다는 목표를 발표했다. 그 이유는? SAP는 그러한 사람들이 소프트웨어 테스트와 품질 관리, 보안 감시에서 탁월한 잠재력을 갖고 있다는 점을 알아차렸다. 소프트웨어 테스트는 반복적인 섬세한 업무이며, 컴퓨터 결과와 소프트웨어로 생산되어야 했던 결과들의 리스트를 끊임없는 앞뒤로 참조해야 한다고 그들은 이야기한다.

SAP의 계획은 Sonne에 의해 설립된 Specialisterne이라 불리는 덴마크의 한 컨설턴트사에 의해 영감을 받았다. Specialisterne은 어떤 형태의 자폐증을 갖고 있는 개인이 “세세한 것이 집중하고 반복적인 활동에서 편안함을 언는 예외적인 능력을 갖고 있다는 점을 발견했다. 게다가, 자폐증이 있는 많은 개인들은 사회적인 상호작용과 다투며, 혼자 하는 임무들을 잘 수행한다.” 기사를 통해 전 Specialisterne 컨설턴트는 말한다.

“나는 무언가가 언제 일탈할지를 볼 줄 안다. 그것은 눈에 잘 띄며, 나는 에러를 위한 예리한 눈을 갖고 있다. 난 선생님의 교육의 90%를 완성했지만, 학생들과의 관계를 맺는걸 잘 못한다. 난 여기서 일하는 게 좋다. 여기서 나는 비사회적이라고 욕먹지 않고 내일 집중만 할 수 있다.”

분명히 자폐증 증상이 있는 사람들에게 재능과 능력의 큰 기울기가 있다. 그들모두가 직원이 될 수 있는 건 아니다. Sonne와 Austin이 지적한대로 “효과적인 평가과 훈련은 직원들이 할 수 있는 것을 이해하고 그들이 탁월할 수 있는 곳에서 편안하게 지내는데 중요하다.”

그러한 사실들을 제쳐두고서라도, 결론은 Specialisterne와 SAP가 종종 무시되는 재능의 가능성을 활용함으로써 이득을 봤다는 것이다.

 

2. 사무공간 이외의 흥미요소를 받아들이고 독려하라. 심지어 그것이 전통적인 9-to-5 스케줄로부터의 출발이라 할지라도.

Sonne와 Austin은 Seattle 지역의 한 IT 컨설턴트 회사의 대표가 그의 괴상한 직원들 중 한명을 유지한 방법에 대해 공유했다.

“나의 우수직원들 중 한명은 음악가가 되길 원했다. 그는 부를 쌓게 해준 첫직장이었던 한 저명한 회사를 나왔다. 그리고 지금 일주일에 20-30시간씩 나를 위해 일하고 있다. 그리고 그건 내가 한 계약이다. 나는 이 친구가 길거리로 나가, 한번에 몇주씩 사라져서 녹음CD가게를 기꺼이 다녀올 수 있게 해야 한다. 그러나 그는 일을 잘한다. 그래서, 당신도 알다시피, 그건 기회이고, 나는 그것에 대해 무조건 OK다.”

분명히, 이러한 접근에는 리스크가 있다.당신은 훌륭한 프로젝트와 미팅 마감기한이 면담보다 훨씬 중요한 회사문화를 필요로 할 것이다. 그렇지 않으면, 당신은 일부 직원들이 개인 시간에 집중하고, 나머지는 전통적인 시간을 지키는 원인에 대한 내부의 긴장을 조성하는데 얽매여 있다.

이것이 당신에 지불하기에 너무 높은 비용처럼 보인다거나, 조직내 모든 구성원이 같은 룰을 지키며 살아가는 팀의 반칙처럼 보인다면, 당신이 확실히 포인트를 잡고 있다.

그러나 당신은 또한 좀처럼 특별한 재능을 찾고 유지하기 힘든 직장을 갖고 있는 것일 수도 있다.

당신이 당신의 HR 정책을 적용하려 한다면, 재능있는 사람들을 끌어들이고 유지하는 걸 넘어서는 추가적인 이득을 주워 모아도 좋다. 어떤 CEO는 작가들에게 괴짜 직원들의 관점들은 특히 당신의 비즈니스 모델에서 중요한 변화를 평가할때, 유용하다고 말했다.

“당신의 비즈니스가 변화할때, 당신은 종종 그 그룹에서 변화를 일으키는 사람들을 찾을 것이다. 왜냐하면, 그들은 어떻게든 정말로 당신에게 집중하고 있지 않아서이다. 그들은 트렌드에서 벗어나는 것을 걱정했다. 그들은 그것을 보고 있으며 거기엔 뭔가 있을 것이다. 변화를 다스리는 방법의 키는 당신이 많은 제어를 하고 있지 않은 그러한 사람들 안에 있다.”

MIT Leadership Center 의 책임팀장이자, MIT Sloan School of Management의 선임강사인 Hal Gregersen 역시 이러한 인사이트에 대해 맥락을 같이 하고 있는데, 그는 싸움의 리더십의 키로서 블라인드 스팟을 강조했다. 대부분의 리더들은 늘 아첨하는 형태의 직결 보고서들을 많이 받는데, 그러한 것들은 낙관적인 전망을 그리는 방식으로 작성되어 있다. Gregesen은 그것은 분리된 세계이며, 블라인드 스팟이 발견될 수 없다고 보고 있다.

하지만, Sonne와 Austin이 지적한대로, 항상 당신에게 집중하지 않는 괴짜 직원들은 아마도 당신이 못보는 무언가를 보고 있다. 그리고 이것은 이러한 괴짜 직원들을 수용하는 어떤 조직의 장기적인 관심사인 이유이다. 그들은 “개인을 위한 근무환경을 다시 디자인함으로써 당신이 당신의 직원드이 창조하는 가치의 크기를 획기적으로 증가시킬 수 있다면, 그것은 당신의 비즈니스 상에서 변화에 수반되는 비용보다 훨씬 가치있는 것일 수도 있다.”고 전한다.

 


웨어러블 기기의 숨겨진 진실

마침 웨어러블 기기 하나 정도는 장만해야지 라는 생각으로 구매후보군을 좁히고 있던 터였다. 

그런데 말이다. 다양한 유사 산업군에서 현재 불티나게 출시되고 막 팔리기 시작하는 Nike Fuelband와 같은 웨어러블 기기들이 실제로 홍보하는 것과 달리, 그 정확도가 현저히 떨어지고 제공하는 정보가 추정치에 불과하다는 실로 충격적인 기사를 접하였다.

워낙 빠르게 진보하는 다양한 기술 관련 소식들을 평소 많이 접하면서, 웨어러블 기기도 충분히 현재 수준에서 현실적으로 구현가능한 서비스라는 막연하고 성급한 기대를 했던 게 잘못인 것 같다.

결국, 환상을 심어주는 마케팅을 통해 이득을 챙기는 방식이라는 건데, 곱씹어 보면 볼수록 안타까움이 크다. 언젠가부턴가 마케팅이란 도구가 가지는 효용 가치에 대해 전방위적인 의문을 품기 시작했는데 말이다.

이번 기사를 통해 접한 사례 역시 마케팅이란 게 과연 인간을 행복하게 해 주는 것인지, 아니면 소비라는 일종의 쾌락 욕구를 자극하여 일시적인 흥분상태를 좇게 만드는 것인지를 한번 더 곰곰히 생각해 볼 필요가 있을 것 같다.

오랜 투쟁을 통해 자유를 쟁취하게 된 우리 인류가 그 자유의 위대함에 너무 심취해 시장이라는 시스템에 대해서도 자유를 강요하고 있다는 느낌을 지울 수 없다.

마케팅 자체에 대한 부정은 절대 아니지만, 철없거나 몰지각한 금융상품 등과 같이 허황된 망상이나 기대심리를 자극하는 마케팅은 결국 사회 구조 속의 여러가지 균형을 파괴하고, 그 불균형을 바로 잡기 위해 엄청난 비용을 피해자에게 부담하는 비효율을 생산하고 있는 것 같다. 그래서 널리 이로울 수 있는 마케팅이 앞으로 더욱 필요해 진다고 주장하고 싶다. 

아울러 국내 언론들도 제발 기업 꽁무니랑 정부 눈치 그만 좀 바라보고, 이와 같은 기사들을 좀더 공급해 주면 좋겠다는 생각도 든다.

 

* 원문출처: http://bits.blogs.nytimes.com/2014/04/27/for-fitness-bands-slick-marketing-but-suspect-results/?_php=true&_type=blogs&_php=true&_type=blogs&_php=true&_type=blogs&smid=fb-nytimes&WT.z_sma=TE_FFB_20140428&bicmp=AD&bicmlukp=WT.mc_id&bicmst=1388552400000&bicmet=1420088400000&_r=4&

 

피트니스밴드를 위한 교활한 마케팅, 그러나 의심스러운 결과들

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나의 나이키 Fuelband는 반응이 느리다. 반면 내 친구의 것은 반응이 잘 들어 맞는다.

하지만 우린 기본적으로 동일한 행동을 했다. 우린 함께 샌프란시스코 주변을 종일 산책했으며, 같은 거리, 같은 개수의 언덕을 넘었다. 하지만, 이유가 어쨌든, 우리의 Fuelband는서로가 어긋나 있었다. 친구의 것은 나보다 수천걸음을 더 많이 걸은 것으로 인식했다.

이것은 당신이 사람들이 차고 있는 운동용 손목밴드들의 대부분에 관한 불편한 진실이다. 그것들은 실제로 작동하지 않거나 적어도 제조사들 이해줄 거라 믿는 만큼 작동하지 않는다.

그래서 아마도 나이키 이번 달 Fuelband 팀의 대부분을 해고했다는 건 그리 놀랍지 않을 것이다. 다른 회사들이 웨어러블 기기에 대한 투자에 박차를 가할 때, 나이키는 오히려 뒷걸음치고 있다. 그 이유는 무엇일까? 나이키는 내게 Fuelband는 비즈니스의 중요한 부분으로서 남겠지만, 회사는 하드웨어가 아닌 앱에 집중할 것이라 전했다.

현실적으로 운동과 건강을 모니터하겠다는 많은 기기들은 아마도 과찬을 하고 있거나, 제대로 기능을 수행 못하고 있다. 기술 테스트 웹사이트인The Wirecutter에서 발명전문가이자 건강/운동 기술관련 작가로 활동중인 Jim McDannald는 이러한 많은 기기들이 의학적인 이해보다 마케팅에 관한 것들이 더 많다고 말한다.

“사람들은 운동 추적에 대한 피곤을 느끼고 있다” 고 그는 역시 전한다. 대부분의 경우, 그것은 이러한 많은 기기들이 단순하게도 부정확하기 때문이다. 당신이 그러한 기기들보다 더 많거나 적은 칼로리를 태웠을지도 모른다. 혹은 내 경우에 비유하지만, 더 많은 걸음을 걸었을지도 모른다.

“저렴한 만보계 조차도 이러한 손목 추적기보다 훨씬 더 정확하다” 고 그는 말한다. 그러면서도 그는 손목밴드가 사람들이 소파로부터 해방되게끔 하는데 역할을 하고 있다는 점을 인정한다.

그리고 그로 하여금 수면 추적기에 대해 이야기 시작하게 하지 마라. 그러한 기기들에 대한 그는 “말도 안되는 것”이라고 반응한다. 그가 발견했던 제대로 작동하는 유일한 기기는 Basis B1 밴드인데, 이것은 빌트인 심장박동 모니터를 가지고 있다. 그는 나머지 기기들은 대부분 추측에 의존한다고 말한다. 이것에 대해 좀더 알아보자.

나는 Jawbone Up 을 테스트해 보았다. 이것은 당신의 움직임과 수면을 추적할 수 있다. 걸음수 체크는 내가 보았던 최고의 제품 중에 하나였지만, 내가 양을 세기 위해 불편한 밤을 보낸 후 밴드는 내게 황홀한 8시간의 수면을 취했다고 전해 왔다.

그것들의 정확도가 어떻든 간에, 이러한 모니터들은 많은 사용자들을 가지고 있다. 시장 조사 업체인 Canalys의 리포트에 따르면, 스마트 워치 및 피트니스 밴드를 포함한 1,700만대 이상의 웨어러블 기기들이 2014년 한해에만 판매될 것이라고 예측하고 있다. 또한, 리포트는 하드웨어 제조사들이 2015년까지 2,300만대, 2017년까지는 4,500만대를 팔것이라 추정한다.

최근 상대적으로 작은 시장이 운동광들을 위해 서비스하고 있지만, 웨어러블 기기들은 의학과 건강 세그먼트에서 엄청난 기회를 상징한다고 Canalys 리포트는 예측했다.

그럼에도 불구하고, 필자는 이것이 소프트웨어 해결책을 갖고 있는 하드웨어 문제인지를 살펴보기 위해 최근에 아이폰의 센서를 이용해 당신의 걸음수를 추적할 수 있다는 Breeze와 Moves 라는 두개의 앱을 테스트했다. 어느날, Moves는 내가 3,070 걸음을 걸었다고 말했지만, Breeze는 3,363걸음이라고 애기했다. 동일한 아이폰이었지만, 결과는 달랐다.

다른 날, Breeze는 내가 칸막이 열람실에서 가만히 앉아 있었지만, 3,500걸음이라는 나의 1일 목표 걸음수를 달성했다고 알려왔다. 또 다른 경우에는 어찌 됐든, 내가 운전하고 있는 동안, 나의 1일 목표를 달성해 내기도 했다.

어떤 기기들은 중요한 건강 신호들을 모니터할 수 있다는 등의 더 많은 것들을 약속한다. 예를 들어, Healbe 는 GoBe 밴드가 피부를 통해 glucose 수준을 측정할 수 있다고 이야기 한다.

나는 최근 백만달러의 투자를 받은 이 회사의 마케팅팀에게 손목밴드가 어떻게 정확하게 한 방울의 혈액 추출도 없이 혈당량을 체크할 수 있는지를 물어보았다. 그들은 제품이 완벽하게 정확하지 않다고 전해왔다.

대변인은 전했다. “우리는 의학기기로서 이 제품을 선전하지 않습니다. 우리는 이 제품을 이용하는 당뇨병 환자를 원하지 않습니다.”
멋지다. 하지만 회사의 판매 페이지는 기기의 정확도를 지지하는 여러 약속을 하고 있다. 어떤 이들은 그것의 많은 주장들이 과학적으로 불가능하다는 점을 알리며, GoBe 에 대해 의문을 제기해왔다.

이 분야에서 모든 이들이 기다리고 있는 한 기업이 바로 애플이다. 애플은 건강 통계와 추적을 통합할 것으로 기대되는 손목기기를 개발해 오고 있다.

필자가 동료인 Brian Chen과 함께 보고한대로, 회의 참석자들을 리스트업한 FDA 일정 공시에 따르면 애플의 경영진 그룹은 FDA 감독관들과 12월에 만나 모바일 의학 어플에 대해 토의하였다.

애플은 또한, 의학 모니터링 기기를 만드는 Masimo Corporation사의 전 메디컬 오피스 책임자인 Michael O’Reilly 를 포함하여 의학 센서에 전문성을 보유한 여러 사람들을 고용하였다.

오바마 대통령 전 보자관이자, 헬스케어를 중심으로 뉴욕에 설립된 Commonwealth Fund의 대표인 David Blumenthal 박사는 다음과 같이 말한다. “이러한 기술을 시간이 지날수록 엄청난 잠재력을 가지게 될 것이다. 하지만, 내가 생각하기에 충분한 잠재력은 실현되는데 많은 시간이 걸릴 것이다. 선구적인 비유를 하자면, 우리는 단지 Plymouth Rock에 착륙중인 것이다.”

그리고 적어도 일정 기간 동안에는 많은 건강 손목밴드들의 정확하게 안정되지 않을 것이다.


효과적인 미팅을 위한 두가지 팁

일주일에, 아니 하루에 한번 이상은 크고 작은 미팅이 있게 마련이며, 그것들은 대부분 성공적이어야만 추진중인 과제들이 보다 완성도 있게 마무리 될 수 있는 중요한 과정들이다.

하지만 모든 미팅이 생산적이거나 결론에 좀더 가까워지거나, 추진에 도움이 되기는 참 어렵다.

이렇듯, 어떻게 하면 미팅을 효과적으로 할 지에 대해서도 참 오랫동안 고민을 해 왔었다. 그러면서 나름의 결론으로 맺게 된 사실은 그 주제가 어떻든 무조건 짧게 끝내는 게 좋으며, 늘 같은 장소/같은 주제/같은 구성원들과의 미팅을 철저히 지양해야 한다는 것이다. 

미팅을 짧게 끝낸다는 것 절대 결론에 도달하지 않은채 서둘러 마무리를 짓는게 아니라, 미팅이 보다 압축적으로 진행될 수 있도록 해당 미팅의 참여자들 모두가 (그중에서도 특히 미팅의 주선자가 좀더) 철저히 준비를 해와야 한다는 것을 의미한다. 이는 조금만 연습하고 익숙해지면 모두가 편해지고 윈윈할 수 있는 훌륭한 도구라 생각한다. 

다음으로, 늘 같은 장소/주제/구성원들과의 미팅을 지양해야 한다는 건 미팅을 지배하는 분위기, 즉 공기를 늘 신선하게 만들어야 한다는 일종의 책임감을 가지는 것과 같다고 설명하고 싶다. 가장 흔한 예가 거의 모든 대기업들이 일주일의 5일 근무일 중 1.5일 정도를 낭비해야만 하는 주/월간보고일 것이다. 늘 같은 회의실에서 같은 시간단위의 이야기거리를 놓고, 같은 팀원들과 하게 되는 주간보고는 겪어 본 사람이라면 철저히 공감할 수 있을 것 같다. 조직의 유지/관리를 위해 필요한 거라면 해야 하겠자만, 그것이 효과적인 미팅이 되기 위해선 매주 분위기를 바꿀 필요가 있다고 본다. 즉, 새로운 장소를 찾아, 혹은 새로운 주제를 던져 보는 등의 노력이 있어야만 한다는 것이다. 

이러한 측면에서 볼때, 아래 글에서 언급하고 있는 산책미팅 방식은 여러 모로 효과적일 수 있다는 데 동의한다. 고도의 집중력을 요하는 일부 주제나 타이밍을 제외하고서, 늘 반복적으로 돌아가는 일상적인 업무들 속에서 참신함과 변화를 추구해야 만이 살아남을 수 밖에 없는 현대와 같은 치열한 경쟁환경 속에서 더욱 효과적일 수 있다. 여기서 꼭 산책을 고집할 필요는 없어 보인다. 일상으로부터의 작은 일탈 분위기를 끌어낼 수 있는 어떤 방식이라도 괜찮을 수 있겠다.

 

*원문 출처 : http://www.inc.com/laura-montini/study-provides-a-great-reason-to-go-for-a-walking-meeting.html-?cid=em01020week18b

 

산책 미팅이 실제로 생산적일 수 있다.

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최근 Stanford 연구결과는 산책이 가장 생산적인 시간임을 제안한다.

 

Stanford 대학 연구자들의 새로운 연구는 산책미팅이 당신의 창의적인 활력이 흐르도록 하는데 도움을 줄 수 있는 일상적인 증거 이상을 제공한다. 연구결과에 따르면, 산책하는 동안의 창의적인 결과는 60% 증가하였다. Santa Clara 대학교 조교수인 Marily Oppezzo와 Stanford 교육대학원의 교수인 Daniel Schwartz는 176개 대학의 학생과 성인들을 포함한 연속적인 실험을 수행하였으며, 이는 Standford News 지에서 보고되었다.

참여자들은 ‘발산형 사고’ 테스트에 참여하게 되었는데, 이는 흔히 창의적인 통할력을 측정하는데 사용되는 방법이다. 발산형 사고는 주어진 목표를 위해 브레인스토밍을 번갈아 하는 것을 포함한다. 걷거나 앉아 있는 참가자들은 4분동안 여러가지 목적에 맞는 가능한 많은 응답을 떠올리게 되는데, 그러면 Oppezzo와 Schwartz는 개인별로 제시한 아이디어들이 얼마나 참신하고 그럴듯한지를 평가했다. 걷고 있던 참여자들의 압도적인 대다수가 앉아 있던 참여다들에 비해 훨씬더 탁월한 창의력을 증명했다. 흥미롭게도, 연구자들은 treadmill 위 실내에서 걸었던 참여자들과 실외에서 걸었던 참여자들의 차이가 거의 없음을 발견했다. 두 그룹 모두 앉아 있던 참여자들보다 더 창의적이었던 것이다.

하지만, 섣부르지 마라. 당신이 오후의 모든 미팅을 다시 조정하기 전에, 한가지 부작용이 실험에서 도출되었다는 점을 기억해라. 교수들은 브레인스토밍 하는 동안의 산책이 실제로 집중력을 방해할 수도 있다는 점을 발견했다.

이것을 측정하기 위해, 연구자들은 참여자들로 하여금 단어 조합 게임을 수행하게 했다. 참여자들은  3개의 단어를 받아 들고 그것 모두로 만들어진 화합물의 한 단어를 찾아야 했다. 예를 들어, “cottage, Swiss, cake” 인 경우, 정답은 “cheese”가 되는 것이다. 이 테스트는 걸었던 참여자들이 앉아 있던 참여자들에 비해 약간 떨어지는 결과를 보여주었다.

Oppezzo는 이러한 연구결과가 당신이 사고하는 다양한 단계의 과정동안 그 단계들을 혼합하기를 원한다는 점을 보여주고 있다고 제안한다. 예를 들어, 아이디어의 초기에 당신은 걸을 수 있지만, 집중에 관한 것이라면, 책상에 앉아야 한다는 것이다.

Schwartz는 “평상시의 매커니즘을 발견하기 위해 실행된 연구이며, 이는 사람들이 조작을 시작하게끔 할 매우 강건한 패러다임이다.그래서 그들은 신체가 정신에 어떻게 영향을 미치고 있는지 추적할 수 있게 한다.” 고 덧붙였다.

 


일주일에 평균 5번 가족과 저녁식사를 하는 미국인들

부처님오신날 아침에-

에스티마의 인터넷이야기 EstimaStory.com

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NBC Nightly News를 보다가 흥미로운 설문조사 결과를 접하게 되었다. 이 조사는 소셜미디어(SNS)가 미국인의 삶에 어떤 영향을 끼치는가를 보기위해서 한 조사다. 그런데 결론은 “소셜미디어가 사람들의 대면접촉을 줄이지 않았다“는 것이다. SNS가 인간관계에 악영향을 끼칠 것이라는 우리 통념과는 다른 결과가 나왔다는 것이다. (WSJ기사링크)

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무엇보다 흥미로운 것은 위 그래픽에 보이는 것처럼 일주일에 최소한 5번은 가족과 함께 저녁식사를 한다고 답한 미국인의 응답자 비율이 15년전과 비교해서 거의 차이가 없었다는 점이다. 그리고 당연히 그렇겠지만 자녀가 있는 가정의 경우 집에서 저녁식사를 한다고 답한 비율이 비율이 더욱 높았다고 한다.

처음 위 뉴스를 접하고 “정말 그럴까?”하는 생각을 했다. 그런데 가만히 내가 보스턴에서 회사를 다닐때를 떠올려보니 정말 그럴만하다는 생각이 들었다. 내 경험에 비추어보면 이런 결과가 나오는 이유는 다음 3가지 때문이다.

다음 스토리볼 연재 '한국 vs 미국직장 1mm 차이' 미국매니저들과 저녁같이하기 편. 다음 스토리볼 연재 ‘한국 vs 미국직장 1mm 차이’ 미국매니저들과 저녁같이하기 편.

첫번째, 보통 미국직장은 야근 문화가 없다. 보통 5~6시쯤이면 대부분 퇴근한다. 교통체증을 피해 일찍 출근하는 사람들도 많다. 점심시간까지도 자리에 앉아서 샌드위치를 먹을 정도로 대개는 업무시간에 집중해서…

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일과 쉼 그 사이의 밸런스

일과 쉼의 균형은 사회생활을 시작하는 시점부터 계속된 난제였던 것 같다.

균형감각에 나름 자신있어 했지만, 일과 쉼의 균형만은 늘 넘쳤다 모자랐다를 반복해야만 했다.

이러한 경험들을 통해 터득한 나만의 수월한 원리를 가만히 생각해 보니,

아래 출처에서 언급한 바 대로, 플러스와 마이너스가 없는 0의 균형은 애당초 불가능하다는인식에서 벗어나서,

일과 쉼을 분리하지 않으려는 태도를 끊임없이 가지려 노력하는 것 같다.

복잡, 변화무쌍, 폭발적인 정보범람 등등, 이렇게 더욱 예측 불가능해지고, 정교한 planning 역시 의미를 잃고 있는 상황에서 내 주변에서 벌어지는 일과 쉼을 정확히 구분한다는 건 다소 시대착오적인 욕심처럼 느껴진다.

동기, 후배들 뿐만 아니라, 선배님들께서 일과 쉼 사이에서 고민하고 갈등하는 걸 많이 봐 왔고,

특히, 우리나라의 가장 분들께서는 그 갈등을 일으키는 요소가 하도 많아 더 그런 것 같다.

이런 의미에서 내가 행복하지 않은, 억지로 하는 일을 하고 사는 건 30대가 더욱 더 금기해야 할  덕목이 아닐까 한다.

 

일과 쉼 사이의 밸런스를 지워버려라. 그게 더 효과적이고 실천 가능하다.

기업가들은 결코 균형을 얻을 수 없다. 여기 당신의 건전한 생각을 유지시켜 줄 훨씬 나은 방법이 있다.

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당신이 지난 주 가족과의 저녁식사를 하지 못했고 일년이 넘게 휴일을 얻지 못했으며, 아직도 일을 마무리하는데 시간이 부족하다고 느낀다면, 당신은 뭔가 잘못하고 있는 것이다.

글로벌 네트워킹 Organization BNI의 창립자이자 대표인 Ivan Misner는 당신의 사업을 꾸려나갈 때의 불균형적인 삶이 어떤건지 알고 있다.

Misner는 20권의 책을 썼으며, 북미와 아시아에 걸쳐 있는 BNI 사무실을 운영하고 있고, 동시에 아내와 자녀들과 함께 지낸다. 당신이 그에게 물었을 때, 그는 당신에게 그가 균형된 삶을 살고 있지 않다고 말할 것이다. 또한, 그는 당신이 결코 균형을 달성할 수 없을 것이라고 말할 것이다. 하지만, 그건 당신이 건강한 삶을 이끌 수 없다는 걸 의미하지 않는다.

“균형의 비밀을 알고 싶으신가요? 균형을 잊어버리세요. 당신은 절대 균형을 갖출 수 없을 겁니다.” Misner는 최근 내게 말했다. “당신은 기업가로서 균형을 갖출 순 없지만, 조화는 이룰 수 있어요”

Minser는 차이가 단지 의미적인 부분은 아니라고 말한다. “조화는 뭔가 다르다. 당신이 정의의 척도를 볼때, 사람들은 균형이 필요로는 하지만, 현실적이지 않은 것이라고 생각한다. 가장 불균형적인 삶을 사는 기업가들을 위해 기업가들은 그것을 극복할 필요가 있다.”

보다 조화로운 삶을 살기 위해 Misner가 제시하는 네가지 팁을 아래에 소개한다.

 

지금 이곳에 집중하라.

Misner는 조화로운 삶을 시작하는 키를 세 개의 단어로 말한다. “Be here now” 당신이 어디에 있든 마음과 몸과 정신과 함께 그곳에 있어라. “당신이 직장에 있을 때, 지난밤 아이들과 보내지 못했던 시간에 대해 생각하지 마라. 일에 집중하라.” 고 Misner는 말한다. “당신이 집에 있을때, 사무실의 프로젝트에 대해 생각하지 말고, 아이들과 함께 있어라. 간단하게 들이지만, 쉽지 않다. 모든 사람들이 그걸 하는게 쉽다면, 이건 집중에 관한 것이다. 당신이 함께 있는 사람들에 집중하고, 충분히 그리고 완벽히 그곳에 집중하고 있는 걸 확신시켜라.”

 

가장 중요한 것들을 위해 시간을 내라.

당신의 삶에서 가장 중요한 것들과 과업들을 위한 시간을 남겨두어라. 이건 때로 당신이 창의적이어야 할 필요가 있다는 걸 의미한다. Misner는 그가 불성실한 아빠가 안되는 게 중요하다고 말한다. 그래서 그는 야간 시간대를 활용하여 집필작업을 힘겹게 해낸다.

“나는 아이들과 뒹굴고, 함께 가족식사를 하고, 놀거나, 그들을 재우고, 저녁 10시에 업무를 좀더 보고, 3시 혹은 5-6시까지 일을 하고, 잠깐 눈을 붙였다가 다시 출근을 한다.” 고 그는 말한다. “나의 첫번째 책이 출간되었을 대, 나의 큰 딸이 놀랬다. ‘언제 책을 쓰셨어요?'” 그는 지금도 그의 20번째 책을 쓰고 있다.

 

과업을 통합하라.

당신이 분명한 일과 삶의 경계를 설정하기 위해 읽었던 조언들의 대부분과 달리, Misner는 그것들을 함께 합치는 게 실현가능한 유일한 방법이라고 말한다.

“오랫동안, 나는 호숫가 별장에서 여름을 보냈고, 멀리 떨어져서 일해 왔다. 하지만 그 뒤로, 나는 나의 자식들, 아내와 함께 지내는 동안, 나의 경영팀 동료들을 데려와 3-4일 정도 같이 지내기로 결정했다.” 그는 말한다. “당신이 일과 삶의 요소들을 함께 통합할 수 있다면, 당신은 조화를 만들어 낼 수 있다. 내 아내는 균형을 맞추기 어렵고, 나는 올해 9개월의 대장정에 있지만, 나는 무관심한 아빠가 아니다. 내 아내는 나와 이제는 성인인 자식들과 함께 왔고, 우리와 함께 휴가를 보낼 것이다.”

 

당신이 모든 걸 가질 수 없다는 걸 기억하라.

당신은 모든걸 할 수 없다. 그건 불가능하다. Misner는 말한다, 그래서 당신은 시간 관리를 선택하고 실천해야 한다. 당신이 제대로 된 배우자가 되길 원한다면, 잠시 제쳐두고 당신의 체력을 보충하는 시간을 만들어라. 회사를 망칠 수도 있는 긴급한 프로젝트가 발행한다면, 휴가를 미루고 그것을 책임져라. 하지만 이거 한가지는 기억해 두어라: “당신이 70세가 되었을 때 당신은 당신의 과거를 되돌아 보려 하지 않고, 사무실에 더 많은 시간을 보냈기를 바라지 않을 것이라는 점을 기억하라.” Misner는 말한다. “하지만, 당신은 당신의 자식과 배우자와의 더 나은 관계에  집중하지 않았던 걸 후회할 것이다.”

 

(원문출처: http://www.inc.com/will-yakowicz/ivan-misner-work-life-balance-is-a-sham.html?cid=em01011week14day03c)

 


연봉을 대하는 기업가들의 바람직한 자세

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존경할만한 태도와 훌륭한 역랑, 그리고 미래를 위한 집념을 가진 사람들과 함께 일을 한다는 건 생각만 해도 매우 가슴벅찬 일이다. 한편으로, 그러한 동료들과 미스커뮤니케이션 없이 화목하게 목표를 달성해 가는 것이 얼마나 어렵고 복잡한 일이기도 하다.

지금과 같은 치열한 전쟁터에서 살아남는 건 결국은 실행력을 갖추느냐 마느냐 이다. 그리고 그러한 실행력은 역시 나보다 더 진한 실행력을 갖춘 사람들과 공동운명체을 형성하느냐의 문제로 연결된다. 다시 이 문제는 다시, 함께 하는 사람들이 원활한 추진력을 발휘하게끔 하는 동기, 즉 에너지를 자급할 수 있는 일종의 문화를 잘 만드는 것이라 생각한다.

이 단계에서 절대 빠뜨리지 않을 수 없는게 바로 연봉이다. 가장 현실적으로 취업 의사결정에서의 1순위 요인은 너무 명백하게도 돈일 수 밖에 없다. 그러면 스스로로부터 추진력과 실행력을 발전시키는 에너지를 잘 이뤄내기 위해 연봉이라는 요소를 어떻게 매니징할 것인가? 가 바로 많은 스타트업 들에게 너무나도 중요한 난제가 된다. 

해답은 무엇일까? 적어도 지금껏 나의 경험을 돌이켜 볼때, 연봉을 포함한 사람에 대한 투자는 모든 투자고려 요소의 첫번째 기준이 되어야 한다는 것이다. 물론, 성과와 효율에 대한 집요한 관심과 욕심이 반드시 수반되어서, 좋은게 좋기만한 오합지졸의 수준을 벗어나야 하겠지만, 이러한 기준은 경영상태의 좋고 나쁨, 기업규모의 크고 작음을 떠나 무조건 지켜내야 할 기업가로서의 첫번째 덕목이라고 생각한다. 빈대 잡으려다 초가삼간 다 태우는 허망한 실수는 이제 더이상 허용되어선 안된다. 그리고 기업가들의 이러한 태도는 기업경쟁력의 확보 차원을 떠나, 사회전체의 행복수준을 높이기 위해서라도 더욱 필요한 것이라 본다. 

 

*원문 출처: http://www.inc.com/suzanne-lucas/not-giving-employees-a-raise-can-cost-you-a-fortune.html?cid=em01012week13b

 

직원들의 임금동결이 당신에게 큰 비용을 들게 하는 이유

당신이 지금 저축하는 것이 재정적인 안정을 약속하는 걸 의미하지 않기 때문이다.

 

나는 기업의 여러 상황들을 해결하는 방법에 대해 궁금해 하는 분들로 부터 엄청난 이메일(evilhrlady@gmail.com)을 받는다. 불량한 직원들이 불량한 상사와 같이 만연해 있는 것처럼, 이러한 분들께서는 그들의 상사에 대해 묻는다. 이러한 메일들에 담긴 당신의 액션을 본다면, 그것을 멈추어라!

 

이러한 고용주는 재능을 존경하지 않는다:

저는 어떻게 접근해야 할지 모르는 곤란한 상황에 처해 있습니다. 최근, 저는 제 직업을 재평가 받았고, 현재 제 근무처에서 제 직무와 직업의 수준을 더 높여야 한다는 결정을 받았습니다. 말 그대로, 더 높은 직급의 역할로 승진한 것이죠. 제가 그 자리에 지원을 했었더라면, 10%의 임금인상을 받았을 겁니다. 하지만  저는 이미 역할을 하는 중이었고, 임금인상의 자격이 되지 않는다고 들었습니다. 저게는 이해가 잘 안되네요. 제 월급의 범위는 늘었지만, 저는 정체된 사내 승진을 하면서 중요한 연봉상승의 기회를 놓치는 처사를 당했습니다. 제가 할 수 있는게 있나요?

이건 불합리하지만, 매우 흔한 사례이다. 이것 보라. 당신은 엄청나게 많은 일을 하고 있고, 우리가 당신을 대체해야 하게 되는 경우 더 많은 봉급을 받고 그 일들을 해야 할 것이다. 하지만 우리는 구직활동이 연인에게는 고통이며, 그래서 당신에게 연봉인상을 줄수 없다. 심각하게도 이것은 이들의 보스가 보내는 메세지이다.

이렇게, 나는 비즈니스적인 이유들을 이해한다. 당신이 갖춘 자본과는 다른 문제이다. 게다가, 많은 기업들은 연봉인상 주기를 가지고 있으며, 이러한 연봉재협상이 그러한 주기와 상관없이 일어나더라도 인상을 위한 충분한 돈이 있는 것은 아니다. 어쨋든 양보하라. 그렇지 않으면 이러한 직원으로부터 존경심을 잃게 될 것이다. 분명히 그녀는 좀더 오래 머물지도 모르는 일이겟지만 그녀는 당신을 욕하며 분개할 것이다. 그리고 이것은 당신이 원하는 바가 아니다. 사실 당신이 그렇게 행동한다면, 나로서는 그녀에게 당신의 스킬과 직업윤리를 존경할만한 직업을 찾아보라고 권유할 것이다.

 

이러한 고용주는 열린 소통을 거부한다:

우리 회사는 2월에 연봉인상을 했습니다. 지난 두달간 상사와 이야기 하는 동안, 저는 내년안에 개인적인 사유로 근무지 이동이 있을 수 있다고 언급했지만, 확정된 거라고는 하지 않았습니다. 그 결과 저는 이직의 가능성 때문에 2월의 인상기회를 얻지 못했습니다. 이해는 일부 되지만, 제가 회사를 떠나지 않고, 그들이 이 사실을 숨긴다면 어쩌란 말입니까? 그들이 숨겨왔던 것들을 꾸며낸다면요? 나머지 모든 사람들은 연봉 인상을 받았지만, 저는 이렇게 받지 못했습니다. 저는 이것이 매우 힘들게 배운 교훈이라고 이해하지만, 제가 실제로 떠날 증거가 없었기 때문에 이렇게 되었을까요? 

한편으로 당신은 왜 이직에 대한 관심을 표현한 누군가에게 연봉을 더 높이고 싶어할까요? 반대로, 당신이 미리 계획을 세울 수 있기 위해 직원들의 커리어 계획을 안다면, 전적으로 그것이 놀랍게 받아들여지지 않을까요? 사람들이 당신 회사를 떠날 것이라고 해 봅시다. 전통적으로 혹은 윤리적으로 정상을 참작할만한 환경이 아닌 상황에서, 당신에겐 2주간의 공지가 최선이다. 2주 기간동안에, 당신이 찾아서, 인터뷰해서, 선택하고, 배경지식을 확인하고 협상해서 권유를 한 후, 훈련된 대체인력을 확보할 수 전문직이 어디 있을까요? 없습니다. 그러므로 당신에 이렇게 사전에 얘기해 주는 직원들을 지지하고 지원하는 것은 매우 중요한 일입니다.

사실, 당신은 당신의 직원들이 직언을 하도록 장려하고, 그들이 이직에 대해 생각하고 있다는 것을 이야기 할때 연봉인상을 보류하거나 해고하는 식으로 괴롭히고 싶어하지 않는다는 것을 명확하게 하고 싶어 한다. 이러한 것들이 확실해진다면, 이러한 직원들은 그녀의 동료들에게 관련 내용을 언급할 것이고, 그들의 상사와 대면하기 전에 한번더 심사숙고할 것이다.

(그리고, 원래 질문에 단지 대답하기 위해, 회사가 그것을 보상할 필요하는 없다. 연봉인상을 옵션이다.)

 

몇 달러의 푼돈을 절약하는 것만이 아니다.

이러한 두가지 상황에서 고용주들은 그들은 몇달러를 매우 영리하게 절약하고 있다고 생각했다. 직원 2명의 연봉인상을 거부함으로써 그들은 그들의 등을 토닥거릴 수 있다. 스마트하게 행동하라! 그들이 스스로가 가치있게 평가받고 있지 않는 상황을 설정해 버리는 것을 제외하라! 그리고 이러한 두명의 직원만을 위해서가 아니라, 모든 직원들이 그렇게 느낄 것이다.

기억해야 할 것이, 실책은 매우 큰 비용을 수반하게 마련이다. 당신은 직원을 대체하는데에 연봉의 150%를 지출할 수 있다. 그리고 당신은 현재 직원을 받아들이지 않기 위해 더 높은 연봉의 직원을 대체해야 할 것이다. 그리고 단지 이 2명의 직원만이 연봉인상의 거절된 후 당신에 대한 부정적인 태도를 가지는 것이 아니다. 그들의 동료들은 이 사실을 듣고 똑같이 불편해 할 것이다.

이렇게, 몇 푼의 절약을 위한 이러한 시도들은 매우 크고 비싼 대가를 지불할 수 있다.